员工工资薪酬方案十篇-欧洲杯买球平台

员工工资薪酬方案篇1

[关键词]薪酬制度;改革;企业

薪酬制度是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。现代企业的薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能,而是被赋予了全新的内容:如薪酬的激励性、竞争性等,同时薪酬已成为员工人力资本价值提高体现的具体形式之一。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起,并已渗透到企业经营的每一个环节。

一、企业薪酬改革状况

自从建国以来,我国就开始了薪酬制度的改革,但在1978年以前薪酬制度改革的速度缓慢。在1978年以后的20多年间,企业随着经济发展形势和竞争特点变化,不断进行新的薪酬制度改革,尤其是在21世纪初期,各种形式的薪酬改革方案不断出台,使企业的薪酬管理逐步走向成熟。

(一)我国薪酬制度发展的历史沿革

薪酬在我国最早是以工资的形式体现,从建国初期的“供给制”到1956年国务院进行全国统一的工资制度改革,使全国职工工资制度进一步趋于统一,初步建立起基本上体现按劳分配原则的工资制度。随后在1959、1961和1963年国家先后三次统一安排了部分职工升级,但基本上是按1956年工资改革后的制度来实行的。其主要弊端是:全国实行统一的工资等级制度,职工工资与所在企业的效益无关,造成企业之间分配的平均主义和职工之间分配的平均主义。

十一届三中全会以来,我国开始新一轮的工资制度改革,从1977年~1983年,每年都在一定范围内给职工增加工资,打破了过去多年不增加工资的僵局对调动职工的积极性起到一定的作用。但增加工资还是采取普遍调整的统一办法,与职工个人的贡献联系不紧密。1983年~1985年,随着利改税的实施,企业开始了内部工资制度的改革,实行“浮动工资制”。1985年1月国务院发出《关于国有企业工资改革问题的通知》规定“从1985年开始,在国营大中型企业中实行职工工资总额同企业经济效益按比例浮动的办法。”于是我国出现了效益工资制,简称“工效挂钩”。在随后的十多年间,围绕着赋予企业分配自,政府在宏观上控制,市场在竞争中调节,企业在微观上建立起内部分配机制为目标的企业工资制度改革始终没有停止过,从等级工资制、岗位工资制发展到浮动工资制、效益工资制、结构工资制。

20世纪90年代,企业薪酬改革的步伐开始趋缓企业只要有效益就可以涨工资,要么齐步走,要么原地踏步,基本上不考虑个人贡献的大小和绩效水平更谈不上人力资本的价值。也正是在这期间,邓小平南巡讲话发表,我国改革开放步伐加快,外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展,尤其是外资企业,他们带来了新的薪酬制度和激励机制将人力资源管理的理念、思维、方法带入中国企业,尤其是诱人的薪酬制度向中国的企业提出了挑战。大量熟悉企业、有经验、有能力、有较高知识和技能的管理人员、技术人员以及高级技工大量流失,企业开始反思近十年不变的薪酬制度,为了在日趋激烈的人才竞争中树立优势,重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

(二)我国企业薪酬改革的现状分析

按照中央部署,到2010年,要建立比较完善的现代企业制度。与此相适应,企业分配制度改革的远期目标是:到2010年,建立起比较完善的现代企业薪酬制度,基本形成"市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导"的新型分配格局。现代企业薪酬制度的基本要求是:(1)企业拥有完整意义上的分配自,包括自主决定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配关系等各项自;(2)薪酬制度以市场为基础,与劳动力市场价格衔接,以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依据,以体现内部公平;(3)现代企业薪酬制度把按劳分配与按生产要素分配结合起来,分配方式多样化,分配手段科学化,形成多种组合,可以灵活调整并运用;(4)现代薪酬制度全面引入并充分发挥市场机制在分配中的激励机制和约束机制,使每个员工既有压力又有动力,从而有利于调动经营者和劳动者以及投入生产要素个人的积极性。

现代企业薪酬制度的基本要求也是市场发展变化对企业的要求,为了适应环境及发展的变化,改变企业薪酬制度激励作用不足,约束作用乏力,平均主义和分配行为不规范等弊端,很多企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。目前企业实施薪酬改革主要有以下几种类型:

1.按薪酬改革方案设计的主体划分的类型

(1)企业自行设计。在认识到企业的薪酬制度出现问题以后,企业着手对目前的薪酬制度实施改革,尝试设计一套既符合企业实际又能保证公平的薪酬方案。但往往是由企业的决策者提出,要求人事部门在一、二周内拿出方案,经过企业办公会讨论通过后实施。本论文由整理提供这种方式简单快捷,方案符合企业实际,如果能切实调动员工的积极性,将给企业带来效益;但这种方式,常常由于设计时间短、任务急,只是在原则上调整了结构的比例,并未考虑要进行薪酬调查来实现外部的公平性,使企业新的薪酬制度具有竞争性,同时也并未考虑到要对企业内部的岗位进行工作分析、实施岗位评价,以保证内部的公平性。

(2)聘请专家或专业机构设计。薪酬制度改革是在企业各项制度改革中开展得比较晚的一项改革,以往企业更多关心的是市场、产品、技术和创新,而对长期以来按国家薪酬结构和基本原则制定的薪酬制度实施改革,企业感到陌生和缺乏经验。由于企业缺乏熟悉薪酬设计步骤、方法、技巧的专业人员,且薪酬方案的设计涉及企业多项基础工作,如企业是否进行了工作分析、编写了规范的岗位工作说明书、企业的绩效考核体系是否健全等。因此,很多企业聘请专家或专业机构为其诊断,从基础工作开始为其设计较为科学、全面的薪酬方案。这种做法能够很好地运用专家的经验和智慧,为企业提供较可靠、具有激励性的薪酬方案,但也常常出现问题,一种情况是由于专家对企业深入了解不够,设计的方案可能脱离企业的实际;另一种情况是设计的方案符合企业实际,并且科学、公平、实用,但危害了企业一部分人员的切身利益,而使方案在“职代会”上难以通过或在实施中扭曲、搁浅。

(3)联合设计。企业成立薪酬改革委员会,成员构成为:企业主管高层领导、人力资源部门人员、各层次员工代表、外聘专家或专业机构人员。在委员会中一般以专家为主,也可以企业为主,企业的高层管理者具有坚定的改革决心,组织动员创造改革的氛围,给予委员会授权,使他们有确定关键基准职位的权利、有选择报酬因素的权利和进行岗位评价的权利。联合设计的薪酬方案一般比较科学、可靠、易被企业接受,能够在实施中不断修改和完善,达到预期的效果。

2.按薪酬制度改革的内容划分的类型

(1)薪酬水平的调整。薪酬水平的调整是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变,调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。

(2)薪酬结构的调整。薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构;横向结构是指薪酬要素的组合。

3.按薪酬制度改革涉及的范围划分的类型

(1)对高层管理者实施薪酬改革。企业为了调动高层管理者的积极性和主动性,首先对高层管理者实施年薪制薪酬改革。高层管理者承担着企业发展的重要责任,将权利、责任、风险、收入挂钩,是近年来多数企业对高层管理者的有效激励措施。但由于仅是对高层实施改革,必然会引起众多员工情绪的波动,所以,一般企业是在不公开的情况下实施的,试行一、二年后将范围逐步扩大到企业的中层即部门第一责任人,以及企业经营班子认为应采用年薪制的其他岗位任职者。

(2)对技术层实施薪酬改革。在产品寿命周期日益缩短,技术更新日益加快的形势下,企业对新产品、新工艺及传统产品结构改造的迫切性增强,尊重知识、尊重人才已是企业生存的根本,首先对技术人员的薪酬进行改革成为一部分企业的发展战略。在基本薪酬的基础上,对专业技术岗位上的任职者,实行"提成制工资"。如有些企业对急需解决的技术革新、技术改造、技术攻关、新产品开发等科技项目设立“项目工程师责任状”,包括项目内容、责任指标、实施进度、完成期限。项目完成后,项目组按新增效益的比例提成,工程技术人员半年内未承担项目,基本薪酬减发;一年未承担项目,则自动下岗。

(3)对全体员工实施薪酬改革。随着薪酬改革的深入,企业人力资源管理工作日益成熟,对全体员工实施薪酬改革,已纳入企业改革的重点议事日程。薪酬改革的程序为:①实施薪酬调查;②进行岗位评价,确定每个岗位的相对位置;③将类似职位归入同一工资等级;④确定每个工资级别表示的工资水平:将目前的工资率和职位点值绘制工资曲线,根据市场工资率进行调整;⑤最后要对所有工资等级的工资进行微调。

二、企业薪酬改革存在的问题分析

1.缺乏战略层面的分析和思考。一些企业在进行薪酬设计时,只是为设计而设计,往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中,反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题,而忽略了薪酬改革的目的是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,十分有必要从战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合本企业。

2.忽略企业的发展阶段。企业发展的不同阶段应有不同的薪酬战略,在企业的初创阶段,当企业正急于为有限的产品打开市场,收入和利润都较低时,很难提供具有竞争力的薪酬;而对处在成熟期的企业,设计有竞争力的工资和奖金才有可能。而很多企业在设计时盲目追求“科学性、先进性”,而简单、僵化地照搬薪酬设计的理论和程序,忽略了企业的发展阶段。

3.薪酬方案的激励性不足。赫茨伯格在双因素理论中提出“工资”是保健因素,只能使人产生不满和没有不满,而不能起到激励作用。而在现代企业中,薪酬设计一方面注意其保健作用,另一方面更强调其激励性。企业在设计薪酬改革方案时,更多是注意薪酬的公平性和规范性,使薪酬方案的激励性不足。薪酬结构有缺陷、薪酬体系与绩效考核体系脱节是缺乏激励性的主要原因。

4.岗位评价不切合实际。岗位评价是保证薪酬方案具有内部公平性的重要手段,然而,在进行企业改革的过程中,两种做法存在问题:①草率决定。由人力资源部的相关人员根据经验简单草率地将企业各个岗位评价出分值作为薪点,而很少考虑报酬因素。如果企业规模小、结构单一,这种做法是有效的,但对于较大的企业,人员关系复杂、工作岗位较多时,就很难达到内部公平。②繁杂,陷入僵局。岗位评价是薪酬方案设计的重要环节,首先要成立评价委员会,要选择报酬因素,然后进行评价。但也有些企业在进行岗位评价时由于报酬因素选择不当,参与评价的人员选择不当,使评价工作过于繁杂,出现了很多矛盾和混乱,使评价工作进行了很长时间也很难理出头绪。两种问题产生的原因是由于企业的基础工作不扎实、分析不充分以及方案设计人员对各项工作不熟悉和缺乏经验造成的。

5.薪酬改革的目标不明确。企业实施薪酬改革的动机往往是因为现有的薪酬系统出现问题,或是薪酬系统仍是大锅饭,或是存在对同一个报酬因素的重复计算,或是对企业贡献大的员工存在不公平的待遇等。为了改变上述不合理的状况,企业实施薪酬制度改革,然而,当企业在方案设计完成后,发现新的薪酬体系经过核算后并没有达到企业目的,应该调高工资的员工没有调高,而企业希望降低工资的员工没有降低,方案重来,耽误了时间。所以,薪酬改革在一开始时,就要有明确的指导思想和目标,从而使设计的结果不会偏离目标太远。

三、企业薪酬改革的困境

企业在薪酬管理方面经常出现“格雷欣法则”,即“劣质”(素质较低)的人力资源驱逐“优质”(素质较高)的人力资源。企业高素质人力资源(核心员工)的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平,该现象导致的后果是企业核心及整体员工素质下降,企业效益、整体薪酬水平下降,这是很多企业在日益激烈的市场竞争中失利的深层次原因之一。大多数企业已认识到必须改变这种薪酬状况,但薪酬改革必定要冲击很多员工的既得利益,长期以来形成的工资能上不能下,能增不能减的惯例,使改革受到很大的阻力。目前我国劳动力市场基本处于供大于求的态势,特别是对没有技术或某方面优势的劳动者来说,引入市场分配机制使劳动力价格与市场接轨,对他们的冲击更大。企业希望将高素质员工、低素质员工的薪酬都设计为与市场持平,一种办法是总体工资水平不变,通过对一般员工薪酬水平的适度降低,“挤出”必要额度以提高核心员工的薪酬水平,并使核心员工的薪酬逼近市场水平;另一种办法是工资总额有所突破,保持一般员工薪酬水平不变,大幅度提高核心员工的薪酬,接近或超过市场水平。但往往由于人们长期形成的扭曲的公平观作用,两种方案的改革都会遇到阻力,使薪酬改革方案一改再改,总是得不到“职代会”的认可,使改革陷入困境。

四、企业薪酬改革对策及建议

尽管企业的薪酬改革遇到了困难和阻力,薪酬方案设计的方法和思路正在摸索,运行的过程也在不断的调整,但为了适应环境的变化尤其是我国加入wto以后的人才竞争态势,企业薪酬改革势在必行。

1.如何面对薪酬改革的困境

薪酬改革涉及企业每个员工的切身利益,人们的抵触和对立是正常的,改革有难度也是必然的,关键是如何面对这一困境。

(1)正确认识薪酬变革阻力的存在。人们反对薪酬改革、阻挠薪酬改革甚至对抗变革,这种制约力来源于个体、集体,也可能来自企业本身甚至外部环境。只要有改革,就存在阻力,更何况是涉及员工个人利益得失的薪酬改革。阻力的存在意味着薪酬改革不可能一帆风顺,应该既注意阻力对改革成败和进程产生消极的、不利影响,为此采取措施减弱和转化阻力;同时还应该看到人们对薪酬改革阻力并不完全是破坏性的,而可以在妥善的管理或处理下转化为积极的、建设性的。阻力的存在至少能引起改革者对所拟订薪酬方案和思路予以更理智、更全面的思考,并在必要时做出修正,使薪酬方案获得不断完善和优化,从而取得更好的改革效果。

(2)静观事态的恶化。原有薪酬制度已成为企业发展的羁绊,外资企业的进入和民营企业的崛起使我国更多的企业面临着人才的竞争,核心人员的流失日益严重,已成为企业所有员工关注问题,企业可采取静观事态的恶化的策略,使所有的员工认识到不进行薪酬改革将危及企业和自身的生存,此时进行薪酬改革将减少阻力。

(3)创造压力气氛。发现企业薪酬变革的动力,营造危机感,塑造薪酬改革乃是大势所趋的气氛,给员工造成一种压力,使员工认识到目前的薪酬制度不改不行。一般由企业的高层领导动员,阐述薪酬改革的迫切性和必要性,分析旧薪酬制度的弊端,解释按劳分配与按生产要素分配的必要性,强调激励性薪酬与企业效益、个人业绩的关系,创造打破“大锅饭”薪酬制度的压力气氛。

(4)创造希望。在采取措施克服薪酬改革阻力的同时具体描绘薪酬改革的蓝图,明确薪酬改革的目标和方向,使员工看到薪酬改革对组织和个人都有利改革可以使组织和个人都能够得到成长和发展,只要个人努力,每个人都能得到比目前更高的薪酬。

2.如何避免薪酬改革中的问题

针对薪酬改革中遇到的问题,企业在进行薪酬方案设计时,一定要有系统、有步骤地开展这项工作。

(1)规划、部署阶段。本论文由整理提供充分考虑薪酬改革涉及的方方面面,①定出薪酬改革的时间进度,确定改革委员会的成员构成;②明确薪酬改革的总体目标。充分考虑企业的发展阶段和战略方向,明确企业通过薪酬改革应达到怎样的薪酬结构及企业中各类人员应达到怎样的薪酬水平;③确定薪酬改革的原则。公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性是薪酬改革必须遵循的基本原则,是企业薪酬改革动员、培训的基础,是薪酬改革得以顺利进行的保证。

(2)评价、设计阶段。上述薪酬改革的目标和原则必须在设计阶段给予保证。①选择报酬因素,开展岗位评价工作。这是保证薪酬内部公平性的基础,给薪酬改革委员会授权,调动各级员工的积极参与,把握原则、掌握进度,对内部岗位进行公正的排序;②进行薪酬调查。薪酬调查可以了解到目前企业薪酬状况与市场薪酬的差距,根据企业的发展阶段和经营状况确定薪酬战略,确定企业的薪酬总额水平、各类人员的薪酬结构、各类人员的薪级幅度,以确保企业薪酬在一定范围内或整体具有竞争性;③确定合理的薪酬结构,充分体现薪酬的激励性。薪酬设计除应达到传统工资具有的保健功能外,激励性已成为衡量现代薪酬设计有效性的主要标准,在薪酬结构中应有一定比例的激励性工资,且比例有不断上升的趋势,这部分工资与企业的效益和员工的绩效直接挂钩,所以薪酬设计不仅与企业的效益有关更重要的是必须有完善的绩效管理和考核体系作为支撑。

(3)审核、调整阶段。对新的薪酬方案进行复核,在每种类别中选择具有代表性的岗位,核算新旧两种方案同一个岗位薪酬的差距,哪些岗位升、哪些岗位降,是否达到了预期的目标、是否突破工资总额,对不符合要求的部分进行调整。

(4)复议、完善阶段。在完成薪酬改革体系设计工作之后,征求企业内管理人员和广大员工的意见和建议,给足够的时间和机会让他们畅所欲言,其目的是使薪酬方案更加合理和具有激励性,更能够被企业的员工所接受。超级秘书网

五、结语

企业进行薪酬改革是竞争的需要,竞争不仅体现在市场、产品、技术上,更重要的体现在人力资源政策、薪酬政策及人才的争夺上,进行薪酬改革、完善薪酬制度是企业深化改革、在竞争中获得优势的必然选择。我国企业已经认识到薪酬改革的必要性,或多或少、或深或浅地进行着薪酬改革的尝试,虽然采取的方式不同,有企业自行设计、有聘请专家设计或联合设计等,但都在不同程度上取得了一定的成绩。虽然薪酬改革还存在许多问题,但毕竟为下一步的改革积累了经验,虽然薪酬改革遇到了困难和阻力,但改革的趋势势不可挡。

[参考文献]

[1]赵署明,中国企业人力资源管理,南京大学出版社,1995.8,p173.

[2]李新建,薪酬调整,中国人力资源开发,2002.2,p40~41.

[3]加里•德斯勒,人力资源管理(第六版),中国人民大学出版社,1999.6,p415~426.

员工工资薪酬方案篇2

论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培训制度

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了erp系统及办公用oa等管理信息系统，下一步也将通过hr管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

(二)完善考核机制

在hs公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的kpi考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

hs公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

(四)建立晋升制度，保障新人提升

以往，hs公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

(五)加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

五、注重沟通宣传

员工工资薪酬方案篇3

论文关键词：薪酬体系 薪酬 激励

随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。

在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。

一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。

要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。

沈阳yxh公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，yxh致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。

据了解沈阳yxh数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。

为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。

1．组织保障

当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。

薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。

2．制度保障

尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。

3．宣传沟通

在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。

员工工资薪酬方案篇4

【关键词】煤炭企业 全面薪酬 宽带薪酬

薪酬是人力资源管理的重要组成部分。它对员工,企业和社会都有着很重要的作用。由于传统的薪酬战略存在着一些缺陷,无法适应员工和企业的需要。基于此,全面薪酬战略的产生使得企业能够更好的发挥薪酬的作用。全面薪酬包括三个方面:基本薪酬,可变薪酬和福利,它摒弃了传统的以内部一致性为基础的薪酬,改为以外部市场敏感性为基础;横向晋升而不是纵向的职业发展通道,从而能够更加适应现在的企业和员工。在激励性,公平性,沟通性和战略性等方面全面薪酬战略都要优于传统的薪酬战略。

1 现有煤炭企业薪酬体系的缺陷

1.1 薪酬结构不合理,平均主义严重

国有煤炭企业仍存在较严重的吃“大锅饭”的现象。有些优秀的员工努力的工作,却不能得到有效的激励反馈,就会导致企业的优秀员工的流失,对企业的人才储备造成很大的损失。有些并没有较强能力的员工依靠着自己的“工龄”,反而能够获得较好的报酬。如此的恶性循环下去,企业的发展会受到一定的阻碍。

1.2 可变薪酬随意性较大,不能起到很好的激励作用

可变薪酬是全面薪酬体系的重要组成部分,是与薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬。可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。煤炭企业在实施可变薪酬战略的时候,往往忽视具体的流程依据,

1.3 薪酬体系与企业战略不相匹配,长期激励不足

企业当期的战略不同,那么薪酬体系也会不同。但是现有的煤炭企业的薪酬体系却与战略存在着脱钩的现象。战略的不同,那么我们所匹配的薪酬体系也会不同,如果要使得薪酬能够有长期的激励作用,那么企业的薪酬体系就要与企业的战略相匹配。

1.4 企业薪酬体系缺乏透明度,引起员工相互猜忌

部分的煤炭企业会采取私下发“红包”的方法来激励员工,这样反而更容易引起员工的相互猜忌。企业的薪酬体系应该趋于公开化,透明化,这样才能增加员工对企业的信任度。

2 煤炭企业全面薪酬体系设计

煤炭企业应该重新定位薪酬管理在企业管理中的位置,克服传统薪酬的弊端。从煤炭企业的战略出发,结合员工个人绩效考核,建立新的、适应现代煤炭企业发展的全面薪酬体系,设计出高效、公平、合法的薪酬体系。(见表1)

2.1 煤炭企业混合型薪酬体系结构

单一的职位薪酬体系并不能够很好的应用与煤炭企业的员工,由于煤炭企业组织结构相对比较复杂,仅仅依靠职位薪酬体系不能全面适应企业薪酬管理的需要。所以,针对不同的部门,煤炭企业应该采取不同的薪酬体系,例如:对于生产人员采取职位薪酬体系,而对于技术人员则应该采用技能薪酬体系,对于中高层的管理人员则采取能力薪酬体系。三种薪酬体系的结合应用更好的、更加全面的适应企业员工的发展。

2.2 煤炭企业的宽带型薪资结构

煤炭企业在应用宽带薪资结构的时候不仅能够很好的支持组织的扁平型结构,同时由于等级的范围的拓宽,更能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。煤炭企业在设计宽带薪资结构的会减少传统薪资等级的数量,因此员工在进行岗位的衡量流动的阻力将会减少许多,就会更加岗位之间的灵活性增加,企业的生产效率也会因此得到增加

2.3 煤炭企业的绩效奖励计划

绩效奖励计划是企业整体薪资体系的一个重要组成部分,原来的煤炭企业在绩效激励这一方面采取很少的激励措施,这样会导致员工对工作的满意度不高。因此煤炭企业在实施绩效奖励计划有助于强化组织规范,激励员工调整自己的行为,并且有利于组织目标的实现。

绩效奖励计划是建立在企业的绩效考核的基础上的,实施好绩效奖励计划的前提就是企业必须要有完善的绩效考核体系。结合煤炭企业的的战略和绩效考核体系采取以下几种绩效奖励计划:(1)一次性奖金。在保持不增加员工基本薪酬的情况下,根据员工的绩效考核情况适时的发放一次性奖金能够很好的激励员工的积极性。(2)季度浮动薪资。季度浮动薪资的应用能够很好的减少企业的成本压力,如果企业在本季度生产经营业绩好的话,那么员工就会相应的获得一定奖金,如果企业下一季度的生产经营业绩不好的话,相应的员工就不能够拿到这一季度的奖金。这种方法在煤炭企业的应用一方面激励的员工另一方面在企业业绩不好的情况下,减少企业发放奖金的压力。(3)利润分享计划。这是一种群体奖励计划,企业根据自己年终获得利润情况,分配给员工一些奖金或者是股票等,把企业的利润跟员工的利润相联系起来,使得员工的敬业度得到增加。

2.4 煤炭企业的弹利计划

弹利计划又称为“自助餐福利计划”,顾名思义在这种福利计划下,煤炭企业会给员工提供几种福利计划供他们选择。(如表2)

煤炭企业在制定完可供选择的福利方案(不同企业可以根据自己的状况,设计合适的方案)后,一定要规定可选方案和必选方案。从上表中我们可以看出:方案一和六是员工必选的方案,然后再在其他的方案中选择一个方案,不过要强调的是,其他可选方案在换算成奖金的额度的时候一定要相等,这样才能做到企业的公平性。员工可以根据比较适合自己的方案选择。这种福利计划的优点在于具有很强的灵活性和针对性,同时还能提高福利的投入回报率。克服传统的福利成本居高不下的现象。

3 总结

煤炭企业在设计全面薪酬计划的时候,要从薪资体系、薪资结构和员工福利三个方面着手,采取适合于煤炭企业战略和发展的策略。本文主要为煤炭企业提供混合薪资体系,宽带型薪资结构,绩效奖励计划和弹利计划四种策略,基本上能够起到激励员工的作用。不过不同的煤炭企业应根据自己企业的现状,制定出适合于本企业的全面薪酬体系。

员工工资薪酬方案篇5

论文摘要：一个企业如果单纯依靠一个好的薪酬体系，不一定能够获取在人力资源方面的优势，因为物质报酬不是唯一的员工激励手段;然而，一个企业知果没有一个好的薪酬体系，是绝对不能获取在人力资源方面的竞争优势的，因为薪酬管理以一种独特的方式在企业人力资源管理中发挥着不可替代的作用。然而，沿用季今的传统薪酬体制已不能起到吸引、留住和激励现代雇员的作用。自助式整体薪酬是一种崭新的、多样化的薪酬制度，它解决了传统薪酬体制中一些紧迫的薪酬矛盾，同时为探讨薪酬体系提供了一个全新的视角。

薪酬管理是现代企业管理的一个重要领域，传统薪酬是基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。如何使薪酬设计更加合理化?使薪酬体制更能发挥吸引、留住和激励员工的作用?自助式整体薪酬体系应运而生，它突出了薪酬方案的整体性和可选择性，能更好地满足员工个性化的需求，更强调以人为本和对人的激励作用。

1薪酬的含义及传统薪酬体制缺点

根据美国当代薪酬管理学者米尔科维奇对薪酬的界定，他认为薪酬是指雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收人、服务及福利之和。这一概念清楚地界定了薪酬的主客体之间的关系以及薪酬支付的内容和形式，并体现了薪酬的基本内涵。

传统的薪酬体系一般是由五个部分组成:底薪、奖金提成或分红、福利、额外津贴、额外奖金等等.它是基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。其缺点表现为:首先，决定薪酬多少的基本依据是员工在公司中的职位，要想获取更多薪酬的惟一途径是雇主将雇员晋升到更高一层。而随着组织结构的日益扁平化，组织层次也日益减少，从而形成了众多员工同争一个岗位的现象，危害了组织气氛，降低了组织的凝聚力。其次，支付成本居高不下。由于每次加薪都是在底薪的基础上，福利水平又与底薪相对应。这就意味着公司在每个员工身上的投资逐年上升，而对应的员工的生产率却并非以同样的速度上升。再次，由于制度问题，福利水平只能提高，而难以降低，从而使得组织在对员工身上的投资以滚雪球的方式增长，而员工却体会不到被激励的感觉。

2自助式整体薪酬体系

2.1自助式整体薪酬的内容

基于传统薪酬的种种不足，美国密歇根大学约翰·e"特鲁普曼博士提出了一种全新薪酬思路—自助式整体薪酬，它是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的调整。这是一种自主风格的薪酬体系，员工可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。区别于传统的以企业需求为导向的薪酬制度，它是以员工需求为导向的薪酬体系，员工从一个薪水的接受人转变为薪水的客户，从被动地接受到主动地挑选，它把企业对客户的经营理念内化到员工身上。在薪酬设计上，这是一个重大的突破，更强调了以人为本。整体薪酬的构成可用整体薪酬等式来表示，即:

tr二(bp ap ip) (wp pp) (0a og) ( pi ql x )

tr代表整体薪酬，把这个等式分成以下四部分:

(1)以现金方式支付的薪酬:包括基本工资((bp)、附加工资((ap)和福利工资或称间接工资(ip )，这是企业薪酬中最基本的组成部分。如果员工得到丰厚的薪酬，将会创造出更高的价值。这种“投资”理念可以视为一种企业风险管理，企业在员工身上的投资与它在其他方面的投资一样，都有可能获得满意的回报。

(2)以物品发放形式体现的工作用品补贴(wp)和额外津贴((pp)。它们是整体薪酬等式的重要组成部分，由于这部分薪酬比较模糊，所以常常被企业忽视。如果企业为员工提供便利的工作用品和良好的工作环境设施，会使员工感到企业重视他们。为员工创造了舒适的工作环境，对提高他们的忠诚度有很好的效果。

(3)和个人职业发展休戚相关的晋升机会(oa)和发展机会(og)。随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，因此，岗位的横向流动正在逐渐取代纵向晋升，横向流动使员工积累了丰富的工作经验。

(4)薪酬的柔性部分:心理收人(pi)，生活质量(ql)和私人因素(x)。企业可以通过建立和谐的团队、增强工作的趣味性、经常赞赏员工的成就等方式来提高员工的心理收人。同时，保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求，通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理，完全可以做到既提高员工生活质量又不降低企业的劳动生产率。此外，企业应该积极主动地为员工设想，尽可能地满足员工个性化的需求，为他们排忧解难，保证他们能够更好地参与企业的一切活动。

2.2自助式整体薪酬体系的特点

自助式整体薪酬体系是对传统薪酬体系的挑战与创新，具有多方面的特点。

(i)注重非物质奖励。传统薪酬模式是一种基于职位、岗位和内部均衡的薪酬偿付，决定薪酬的元素比较简单，主要由底薪、福利、津贴、额外奖金等五个部分。自助式整体薪酬模式不再局限于现金薪酬激励，而着重在员工的晋升和发展机会等非物质方面加大激励力度，关注员工的心理因素以及生活质量，讲究工作愉快、家庭和谐、身体健康。

(2)强调员工的参与性。员工按自己的需求，调整各自的薪酬方案，参与范围可以超出工资以外的范畴，如发展晋升机会和发展机会。自助式整体薪酬管理扩大了薪酬范围，员工在企业提供的合理范围内选择薪酬时做出权衡交换，员工有多种选择余地。

(3)个性化的薪酬方案，满足员工不同层次的需求。人本管理的本质就是要以人为中心，满足企业员工不同层次的需要。按照马斯洛的需要层次理论对需求的层次划分，传统的薪酬管理制度所能提供的激励只能满足职工生理和安全等低层次的需要，而自助式整体薪酬管理制度提供的激励回报几乎包含了马斯洛需要层次理论所有层次的需求。因为自助式整体薪酬是在制度允许的范围内，允许其依据各自不同的特点和喜好自由选择各个薪酬元素在整体薪酬中的比例，指定出让员工满意的个人薪酬模式，并定期随着员工的需求变化做出相应的调整。

(4)薪酬内容的整体化。自助式整体薪酬从内容的角度来讲可被称之为整体薪酬，不仅有对员工的现金支付，还能关注员工的个人晋升和发展的机会;不仅考虑到员工在工作中的物质和心理收人，还有对员工家庭生活质量的应对条款;基本可以满足个别员工非常特殊的需求，由此可见自助式整体薪酬的整体性和全面性。

2.3我国在应用自助式整体薪酬体系时需要克服的阻力

随着经济发展，人力资源将成为未来企业的核心资源，现行的薪酬管理体制不能有效解决如何吸引、留住和激励员工的问题，自助式整体薪酬管理为解决这个问题提供了一种新思路。然而，任何一种制度或思想的引进都面临着中国化的问题。因此，在引进这种管理理念的时候，不能照搬美国模式，要结合企业自身情况以及国家经济发展状况来制定薪酬管理方案。在引进的过程中需要克服很多阻力。

(1)文化、制度上的冲突和矛盾。由于中国的文化传统与现处发展阶段不同国外，企业不可能完全将自助式整体薪酬方案照搬过来。比如，西方社会追求的主要是为了更好实现个人利益的有效增加，而我国的文化传统主张人与人、人与社会之间的整体和谐与整体利益。我国正在实施经济体制改革，计划经济还未完全转变为市场经济。因此，无论是文化环境还是制度环境，追求尊重员工个人需求的薪酬方案同我国的更注重企业整体利益的增长而对员工个人需求和个性关注较少的氛围是不太相容的。因而，自助式整体薪酬的推行要做好充分的沟通和宣传工作。

(2)员工的成熟度。成熟度是指个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。自助式整体薪酬方案以员工需求为导向，要求员工角色的转变，即从被动接受到主动选择，同时，要求员工明确地表达自己的需求。‘传统文化的影响以及薪酬体系内容的复杂，使我国员工被动地习惯于接受企业的薪酬制度。因此，为了能够更好地应用自助式薪酬方案，发挥它应有的作用，必须想方设法提高员工的成熟度。

(3)薪酬成本的增加。与传统薪酬体制相比，自助式整体薪酬的内容大量增加，这可能会使企业在短期内的薪酬支出增加，进而影响企业的利润。只有员工的创造性工作带来高的生产率，自助式整体薪酬的实施才不会违背企业的初衷。但如果从长期发展来看，采用自助式整体薪酬方案对企业是有利的，它能够吸引、留住和激励员工，从而可以提高企业的生产效率，带来长期收益。因此，企业在实施自助式整体薪酬方案时，要协调好短期成本增加与长期目标之间的矛盾。

员工工资薪酬方案篇6

刘追（1973-），男，籍贯河南，副教授，现任石河子大学经济与管理学院工商管理系主任。

摘 要：工商银行自成立以来，在薪酬体系建设方面做了很大努力，通过对工商银行薪酬管理的历史沿革介绍和现状分析，发现其存在很多问题，尤其是针对中层管理人员，如内部公平性问题突出、绩效考核体系不完善、薪酬体制构成单一、薪酬过分依赖晋升、薪酬分配与岗位脱节、薪酬水平缺乏外部竞争等等。针对这些突出问题的分析，本文对工行阿勒泰分行中层管理人员的薪酬体系进行了设计。

关键词：工商银行；中层管理人员；薪酬体系设计

一、引言

全球经济条件下，以人为本的观念深入人心，人力资源是企业成功的重要因素，而薪酬管理在人力资源管理中的作用至关重要。薪酬是否合理将直接影响到员工的工作积极性，影响企业的长期发展。随着银行业日益市场化和国际化，竞争日趋激烈，薪酬制度在银行发展过程中的作用越来越大，我国现有的银行业薪酬体系已无法适应行业发展，导致大量人才外流，这成为制约我国银行业发展的一大障碍。

中层管理人员是企业中最容易被忽视的群体，但是企业的良好运营主要是依靠他们，作为底层人员和高层领导之间的衔接部分，他们的素质能力好坏将直接影响到企业的经营和发展。由于中层管理人员晋升的机会较少，所以薪酬成了其较为看中的一部分，也是体现其自身价值的砝码。所以加强针对银行中层管理者薪酬体系的建设，具有重要的现实意义。

二、工商银行经营概况

工商银行通过持续努力和稳健发展，已经迈入世界领先大银行行列，形成了以商业银行为主体，综合化、国际化、信息化的经营格局，继续保持国内市场领先地位。2013年末，总资产189177.52亿元，比上年末增加13755.35亿元，增长7.8%；总负债176392.89亿元，比上年末增加12255.31亿元，增长7.5%；全年实现净利润2629.65亿元，增长10.2%，核心一级资本充足率和一级资本充足率均为1057%，资本充足率为13.12%。营业收入5896.37亿元，增长98%，其中利息净收入4433.35亿元，增长6.1%，非利息收入1463.02亿元，增长22.8%；营业支出2525.91亿元，增长101%。

三、工商银行薪酬改革历史

1993年以前，工商银行实行国家行政事业单位的工资制度，工资标准和发放按国家的政策和规定执行，所以员工间差别不大，没有与经营绩效挂钩。1993年-2003年，工商银行实行统一的国家等级工资制，等级工资和目标津贴共同组成了工资体系，等级工资根据员工工龄、学历和职务等因素确定，可根据自身经营状况发放目标津贴，但不得超过工资总额的40%。2003年以后，工商银行开始施行薪点工资制度，员工工资由基本工资、绩效工资、福利三部分组成，以岗定薪，不同岗位对应不同的薪点值。基本工资=岗位薪点*单位薪点，绩效工资根据绩效考核结果确定，福利除法定福利外，还增加了工行年金、住房补贴、五险一金等项目，详见表1。

基本工资包括：最低基本生活费、学历职称工资、年功工资和福利性补贴。福利性补贴包括：公积金补贴、交通补贴、误餐补贴、异地补贴、通讯费、独生子女补助、医疗补贴。

岗位津贴取决于岗位性质，一岗多薪，按技能分档。

奖金包括：年度奖金、业绩提成、项目奖金。

附加工资包括：一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金。

其他奖励包括：创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、全勤奖和其他特殊奖如工作模范、见义勇为等。

四、工商银行中层管理人员薪酬体系存在的问题

（一）内部公平性问题突出

企业的薪酬内部不公平会造成报酬与责任不对称，员工就会产生心理落差，势必影响员工的工作积极性。内部公平性强调薪酬体系实施过程中的公开和公正，还要体现员工的岗位价值差异。工商银行内部公平性问题突出，多数中层管理人员认为自收入不合理，对于这种平均主义现象表示不满。

（二）绩效考核体系不完善

薪酬体系要和员工的绩效考核、企业经济效益相结合，才能激励员工努力工作。工商银行中层管理人员薪酬体系中缺乏切实有效的绩效工资，且绩效考核的执行过程形式化，绩效考核体系不完善。应建立科学、合理的现代薪酬管理体系，激励中层管理人员，为企业留住人才，提高企业的市场竞争力。

（三）薪酬体制构成单一

需求会激发行为动机，行为动机促使人们通过行动满足需求，当某一层次需求满足后，会自动关注高层次需求，进入新的循环。员工所处环境与人生阶段不同，导致其需求不同，这要求企业在薪酬体制的构成上丰富多元。但工商银行现行的薪酬体制中基本只包含工资、奖金等货币性薪酬，激励作用会在员工需求变化过程中不断降低，尤其是针对中层管理人员。

（四）薪酬过分依赖晋升

工商银行员工薪酬依据级别发放，这势必造成严重的官本位思想。员工更加注重如何快速晋升，而不是努力工作，在职位不足的情况下，投机现象比较严重。有能力的员工得不到相应的工资报酬，会造成激励效果较差的现象，激励只是针对少数人，大多数人的积极性都被挫伤了。

（五）薪酬分配与岗位脱节

工商银行薪酬制度设计主要是以人的行政级别为中心，收入和待遇主要取决于行政级别。不同部门相同级别的员工待遇都一样，而在实际工作中，不同部门的工作性质、责任风险和对企业的贡献是不一样的，薪酬上一定要差别对待。目前工商银行薪酬分配忽略了岗位差异，普遍存在重晋升轻技能的思想，极大的挫伤了中层管理人员的工作积极性。

（六）薪酬水平缺乏外部竞争

工商银行与国内银行相比，整体薪酬水平较高，但与外资银行、其他股份制商业银行相比，薪酬水平还有一定差距，同时内部收入差距不明显，高技能者报酬不足，低技能者报酬过高，薪酬水平缺乏外部竞争，这将会导致企业内部了高水平人才的流失。

五、工商银行中层管理人员薪酬体系设计

（一）薪酬体系设计的原则与目标

工商银行的薪酬设计应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。主要包括公平性原则、竞争性原则、激励性原则和经济性原则。薪酬体系设计的目的是充分发挥薪酬作用，对员工的劳动和绩效给予合理补偿和激励。使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。

（二）薪酬体系设计的准备工作

主要包括外部调研分析和内部调研分析，外部调研分析包括：国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定、市场薪资调查、居民生活费用、本地人才市场供需状况、当地平均收入水平、商会与工会的力量。内部调研分析包括薪酬的系统性分析、现有的薪酬状况调研和薪酬结构分析，薪酬的系统性分析包括企业的文化价值观、企业战略与人力资源政策、员工综合状况，现有的薪酬状况调研包括现有薪酬总额问题、薪酬支付能力、公司的薪酬满意状况，薪酬结构分析包括现有各种薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬结构比较。

（三）薪酬体系设计的考虑因素

薪酬体系设计要考虑的因素有很多，比如企业的特征，企业在不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的。还有公司的经营政策和目标，欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平。第三，财务及成本上的考虑，公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素。第四是行政上的考虑，公司行政支持的服务能力决定了薪酬制度的执行情况。第五是管理上的考虑，公司对薪酬的管理能力可以提高员工薪酬满意度。第六是其他因素的考虑，比如公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等。

（四）薪酬体系设计的基本流程

1.工作设计与分析

首先要进行的工作是过系统的工作分析，明确每一个岗位的职责和任职资格。工商银行分为营销管理部门、风险管理部门、综合管理部门、支持保障部门、利润中心和直属机构，每个部门下属许多机构，每个机构的任务和作用不同，所以中层管理人员的职责也不同，要通过收集每个部门相关的工作职责、工作任务、任职资格要求、工作流程和工作环境等信息，进行科学的整理和分析，为工商银行建立高效合理的薪酬制度提供支撑。

2.岗位评价

工商银行中层管理人员的岗位等级模糊不清，存在薪酬的内部公平性问题，这时就需要对岗位进行科学的评价。根据工商银行的实际情况，选取科学的评价要素，对各项评价要素划分层次，通过岗位评价委员对企业中层管理人员的岗位进行测评，根据评价要素的打分结果，把不同的中层管理人员归入不同的岗位等级，从158分至590以上，划分为十一个岗位等级，不同的岗位等级与薪酬挂钩，实行差别工资。

3.确定薪酬结构和水平

确定薪酬结构主要是决定薪酬以何种具体形式发放，以及稳定部分与可变部分的比例、短期薪酬与长期薪酬的组合、直接经济薪酬与间接经济薪酬的替代性等。对于工商银行中层管理人员的策略应该是基本工资 岗位津贴 奖金 附加工资，其中附加工资的具体内容需要深入研究，比如股权、股票期权、虚拟股权等。

要确定工商银行的薪酬水平，主要依据岗位评价与工作价值分析、行业水准和市场水平、薪酬调查资料、行业竞争激烈程度等。要注意同类工作的报酬不能完全相同，不同经验及能力的中层薪酬不能一致，对于个别中层的突出成果应通过奖金进行奖励。工商银行应区别对待，采用混合薪酬策略，针对不同的部门、岗位和人才，采用差异薪酬策略。

4.薪酬体系的管理和控制

薪酬方案的实施是一个循环往复的过程，要进行不断的修正和完善。在实施前，要进行针对薪酬方案的讨论；薪酬方案确定后，要进行宣传和讲解，使员工更新观念、统一认识；银行领导和各相关部门负责人要针对薪酬方案进行详细深入地强化培训和学习；最重要的一步就是薪酬方案的试运行，时间应在三个月至半年，要不断发现问题，以决定其改善和发展方向。

实施过程中的管理与控制极为关键，首先要对薪酬方案进行控制，试运行的结果如果很好，就要在全行范围内正式实行。其次是完善绩效考核体系，要通过平衡记分卡和目标管理法调整完善绩效考核指标体系，注重考核效率和结果的准确性。第三，要对薪酬体系定期调整，应关注行业和市场变化，考虑劳动力供求和物价水平，对薪酬结构及水平进行定期调整。第四，要持续修改完善薪酬方案，建立相应的申诉机制，听取员工的意见，不断引入新理念，做到与时俱进，充分调动员工的工作积极性。

（作者单位：石河子大学经济与管理学院）

参考文献：

[1] 刘洪.薪酬管理[m].北京师范大学出版社.2007.

[2] 郭京生，余恩海.企业中层管理人员薪酬制度的探析.中国人力资源开发[j]，2004（08）.

[3] 唐宁玉.国有商业银行人力资源管理战略探析――兼谈某商业银行的薪酬战略.上海管理科学[j]，2002（03）.

[4] 李华民.国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进.金融论坛[j]，2003（03）.

[5] 田明华.我国银行业薪酬激励机制设计构想.广西金融研究[j]，2005（0l）.

[6] 阮明健.g银行薪酬管理研究和优化设计.中南大学[d]，2010.

员工工资薪酬方案篇7

 

关键词:中小企业　薪酬管理　对策

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

    (一)薪酬设计缺乏战略思考

    在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

    (二)薪酬管理制度混乱

    1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

    2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

    3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

    (三)福利体系不完善

    不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

    (四)忽视非经济性报酬的作用

    经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

    二、我国中小型企业薪酬管理的对策

    (一)强调薪酬系统的内部透明性

    从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

  (二)保持薪酬系统的适度弹性

    中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

员工工资薪酬方案篇8

关键词:中小企业　薪酬管理　对策

 

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

    (一)薪酬设计缺乏战略思考

    在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

    (二)薪酬管理制度混乱

    1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

    2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

    3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

    (三)福利体系不完善

    不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

    (四)忽视非经济性报酬的作用

    经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

    二、我国中小型企业薪酬管理的对策

    (一)强调薪酬系统的内部透明性

    从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

 (二)保持薪酬系统的适度弹性

    中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

    (三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

员工工资薪酬方案篇9

    论文摘要：企业薪酬战略体系是指为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质奖励方案等。企业薪酬战略的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于企业战略的支持功效。

    企业战略性薪酬管理体系是企业的薪酬管理与企业战略紧密结合，根据企业发展战略和竞争战略来确立人力资源战略，从而做出战略性薪酬管理的决策。因此，进行战略性薪酬管理体系关键在于做出战略性薪酬管理的决策，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务，更能强化和激励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。

    一、根据企业发展战略确定薪酬战略

    企业采用不同的发展战略，薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度也要与其相适应，发展战略不同，薪酬策略也不同，要根据企业发展战略确定薪酬战略。对于追求成长战略的企业来说，它们强调的是新市场的开发、创新和风险共担。企业需要采取的薪酬战略是企业与员工共担风险，薪酬方案是降低固定薪酬的比例，提高浮动薪酬的比例，同时设计股票期权计划，使员工能长期获得较高回报。追求稳定战略或集中战略的企业，强调的是市场份额或运营成本，因而，它们一般追求与市场持平或略高于市场水平，其结构中稳定的基本薪酬占较大部分，且长期增长变化不大。采取收缩战略的企业，要求将经营业绩与员工个人业绩挂起钩来，其薪酬策略应为缩小稳定薪酬所占的比重，加大效益工资的比值，并且希望员工与企业共担风险。

    二、根据企业竟争战略确定薪酬战略

    采取创新型的竞争战略企业，对于企业内部职位等级结构以及相对稳定不是很重视，薪酬系统注重对于产品新的生产方法和技术创新给予报酬或奖励，从而引导培养创新技能，其基本薪酬一般会追求与劳动力市场水平持平或略高。采取成本领袖战略企业，在薪酬水平方面，应追求的是与竞争对手持平，既不要低于，也不要高于;在薪酬构成方面，应提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比重。对于客户中心战略的企业，其薪酬系统应根据员工向客户提供的质量和数量来支付薪酬，或客户对员工的服务的评价来支付奖金，引导员工为客户满意而工作。

    三、薪酬管理和绩效管理体系的战略协同

    虽然，企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略，为企业战略服务，但是要实现薪酬管理和绩效管理体系的战略协同，还必须做到把绩效考核的结果应用到薪酬体系之中，反过来，用薪酬制度支持绩效管理的有效进行。一是薪酬与绩效挂钩。薪酬与绩效挂钩就是要把绩效考核的结果充分应用到薪酬体系之中，具体为:根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资;根据kpi指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资;根据kpi指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。二是绩效考评必须要有薪酬制度支持。企业的绩效管理制度必须有一系列的薪酬激励来支持，那是因为如果绩效考评结果，没有员工的工资定级、绩效奖金、升迁发展和薪酬调整的制度配合，就难以强化员工的绩效行为，不能有效地引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能，甚至影响企业战略目标的实现。同样，员工的绩效在薪酬中没有体现，员工将会对企业的绩效管理失去信心，也不能依靠企业利益动力机制形成对员工的有效约束。

    四、传统薪酬战略与全面薪酬战略

    由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。一是基本薪酬。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才，利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。二是可变薪酬。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。三是福利。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担。

   五、企业战略性薪酬，理体系的特性

    一是战略性。薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的如基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬等来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。二是激励性。薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。三是灵活性。薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。四是创新性。与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时，管理者却采取了不同以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。五是沟通性。薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。

    六、根据企业战略确定人力资源战略

    支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

员工工资薪酬方案篇10

[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系

0引言

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。

1原薪酬体系存在的问题

原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。

为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。

2预算考核与薪酬制度的对接

预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。

将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。

但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。

3浮动薪酬体系改进的原则

(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。

(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。

(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。

(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。

(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。

(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。

(7)流程上的pdca循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。

4薪酬体系改进方案

预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。

4．1各分公司、子公司薪酬方案

公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。

各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬 浮动薪酬

4．1．1基本薪酬

正职领导干部基本薪酬=基薪n 基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。

基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。

4．1．2浮动薪酬

浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。

全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。

4．1．3考核分级

年度浮动薪酬指标考核结果分为a、b、c、d、e五个级别。每个级别的分值及区间为：e级80～86分；d级86(含86)～100分；c级l00(含100)108分；b级108(含108)一116分；a级ll6(含116)～120分。

4．1．4计算公式

当考核结果为a级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5 0．5×(考核得分一a级起点分数)÷(a级封顶分数一a级起点分数)]

当考核结果为b级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1 0．5x(考核得分一b级起点分数)÷(a级起点分数一b级起点分数)]

当考核结果为c级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪x[0．5 0．5×(考核得分一c级起点分数)÷(b级起点分数一c级起点分数)]

当考核结果为d级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d级起点分数)÷(c级起点分数一d级起点分数)]

当考核结果为e级时：正职领导干部浮动薪酬=0。

4．1．5考核说明

当考核结果为a级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；

当考核结果为b级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；

当考核结果为c级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；

当考核结果为d级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；

当考核结果为e级时，浮动薪酬为0。

4．2员工薪酬方案

员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：

年功工资=当地最低工资标准 学历工资 30元／a×工作年限(年资增量工资)

岗位工资=岗位工资基数×岗位系数

岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。

动态工资：动态工资基数×动态系数

动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。

考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。

员工月度工资薪酬方案为：

月工资=(年功工资 岗位工资 动态工资)x部门浮动系数x(个人浮动系数x0．6 个人综合管理系数×0．4) 加班工资

5与薪酬体系相应管理体系

5．1建立管理组织机构

公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。

5．2建立管理运行规则

预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。

5．3建立员工考核激励机制

可建立“40 4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。

可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。

可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。