生产成本管理范文10篇-欧洲杯买球平台

生产成本管理范文篇1

［关键词］制造型企业;新常态;生产成本;成本管理

1制造型企业生产成本管理的现状及问题

生产成本主营由生产过程中消耗的原材料、燃料、劳动力雇佣费用及其他相关费用组成。而在近年发展中，受到原材料、物流与劳动力成本的增长影响，制造型企业生产成本不断增加。而行业竞争压力不断增大，企业只有不断强化生产成本控制才能够更好的实现盈利目标。但是，在近年来制造型企业生产成本控制过程中，成本控制效果并不理想，这就需要关注企业生产成本控制方案，了解其存在的具体问题。很多企业采用作业标准化、更新设备等手段进行生产成本控制，这对于改善效率和降低成本有利。生产作业由设计—采购—生产—检验四个环节组成，其中生产成本的控制核心在于生产环节，该项成本控制通过对生产中单位产品所需人力和物力的消耗指标设定，影响采购及检验程序，形成对作业链的整体成本控制。在制造型企业发展的不同生命周期，企业需要围绕不同的生存发展特点对战略进行调整，以确保成本管理的战略符合实际需求，可以真正达成企业竞争力提高的目标。在最新阶段，制造型企业必须面对新常态下经济发展的一些新的问题，结合行业发展环境及企业自身的需求对战略成本进行改进。

2新常态下制造企业生产成本管理的目标与要点分解

经济新常态下，国内主要制造行业发展变动非常显著，以机械制造为例，我国市场经济逐步进入从高速增长向中高速发展的转换新常态，在这个前提下，机械制造行业的发展逐步呈现低增长、低收益、低价格和高压力的特征。在这个背景下，国内的机械制造生产产量仍然增长，但是行业的主要投资仍然集中在大规模生产与固定资产方面，对于科技、环保等的创新投入不足。新常态下，机械制造企业都必须重新调整生产经营活动，注重抓技术、业态和商业模式的转变，逐步实现对产能的调整、对成本控制的同时降低排放等的基本要求。新常态下制造型企业需要重新分析价值链、动因等:第一，在2015年12月之前，国内制造行业的总体亏损持续出现，并且截至3月25日，包括制造型企业在内的制造企业订单不足而库存激增的问题突出，一季度亏损已经确定。在这个背景下，必须明确成本管理已经不单单局限于生产过程，必须更多的协调解决订单少、存货多、亏损大的相关问题。第二，从行业发展角度来看，需求的疲软和产能过剩矛盾在制造市场仍然存在，并且由于铁矿石价格下降等因素也会影响市场竞争。2015年及未来一段时间，制造行业的工业需求将必然下降，特别是固定资产投资开发等市场进展缓慢甚至停滞的情况下，这个问题会更加突出。减量发展将会成为制造行业的新常态。

3新常态下制造型企业生产成本管理改进的具体建议

3.1引入战略成本管理理念改进企业生产成本管理的思想基础

战略成本管理也就是从企业战略层面，对成本进行分解，进而配合企业战略选择成本控制方案，形成一系列成本管理体系。在经济新常态背景下，企业生产成本管理更需要配合企业战略转型等管理需求，只有战略成本管理理念能符合新常态下企业竞争环境与企业发展需求。战略成本管理意味着制造型企业成本管理手段的全面性和战略性，在这种情况下就要求制造型企业彻底改头换面，摒弃僵化老式的管理模式，沿着制造型企业战略成本管理的线索，在成本的事前管理方面加强预测、决策的规范性建设，提高事前管理的效率和功能;按照科学精准的标准来制订管理计划以及基础战略成本管理流程，清晰地阐释每一环节的核心，并同时加强现代化管理手段，依托信息化和高科技提升制造型企业管理效率，从而有效地提升整体竞争力;注重每一细节，制定配合与制造型企业战略的成本管理内容，同时实行制造型企业成本的控制和竞争力的提升等目的，真正符合标准的完善战略成本管理。在战略成本管理中，企业应该恰当地运用不同的管理方法，包括:在供应链管理机制中强调供应链的信息化管理与技术运用，基于供应商、制造商、分销商、客户全过程的价值链分析，强调集中管理与过程协调。既要综合分析上下游相关各方的利益，又要用全面眼光审视企业的经营状况。建立全面的战略观。从制造型企业长期发展战略的角度上，设计战略成本管理的基础体系，逐步开展以客户为核心，精细化管理、精益生产的供应链系统，系统内部注重以客户需求分析为指导，开展与生产成本管理相关的上游采购与下游营销的系统分析，控制采购规模并拓宽销售渠道，这就能够比较好地提升成本运转效率，并提升企业战略竞争力。在生产成本管理全过程中，企业必须强调以质量管理为核心，借助目标集聚方案，全面提升产品品质，塑造经典进而提升竞争力。具体的运行中，注重协调内外部市场环境，强化竞争力的分析与互动，通过价值链整体的配置改进来提升企业发展与竞争力。

3.2合理协调定制生产与规模生产关系

生产成本管理在新常态下，更强调经济效益与企业竞争力的协调。企业不应该单纯地进行规模生产，而是应该抓紧市场机会，准确挖掘市场机遇，开展定制生产和销售，以最大限度地降低不必要的生产损失。在定制生产中，应该注意减少资源浪费和研发成本过高的问题，将定制生产与企业规模相协调。这就需要借助一定的定量分析工具，如生产模型等，来恰当地分析每一个阶段定制生产与规模生产的恰当数量。

3.3借助大数据提升生产成本管理效率

大数据系统可以很好地整合与企业生产成本管理相关的上下游信息资料，并借助数据信息挖掘等技术手段，全面辅助企业生产成本分析、管理计划制订与执行、监督与改进等，这对于生产成本在新常态下的管理优化至关重要。一方面，企业需要建设并不断完善覆盖库存管理整个供应链的数据体系，将生产、采购、销售、库存等都纳入大数据系统中，才能将其生产成本管理全过程中出现的所有问题对应解决，实现企业生产成本管理在大数据下的技术运用和管理优化的目的。在大数据基础上，企业还必须做好销售预测的基础工作，不断强化对历史数据的分析，并且结合市场因素，对产品的未来市场预期进行正确和全面预测。另一方面，企业能够结合大数据的市场需求信息挖掘和预测，结合最新动态做出判断，实现适销对路的设计、符合需求量的规模供应，避免生产过量或者不适应市场需求，这就可以极大地提升生产成本管理的准确性。而在市场销售中，随着全面销售信息更新与检测，可以及时掌握新品的销售情况，对市场需求大的可以开展新生产计划，需求低的则需要控制生产和供货并配合促销策略，提升产品销售。销售完成后，则借助大数据的整理，总结经验，进一步挖掘目标市场消费特点，指导后续供应链管理，为后续生产成本管理的改进奠定基础。

4结论

企业需要注重重新整理和分析企业内外部环境、价值链等，在新政策引导下更加努力的以绿色、低碳的战略导向为努力方向，构建更符合市场要求的战略成本管理方案。

作者:徐艳辉 单位:上海智星会计师事务

参考文献:

生产成本管理范文篇2

关键词：生产型企业；成本核算；成本管理

在当前的市场环境中，生产型企业的成本核算存在一定问题，一个零件既能作为产品销售，又能作为下一道工序的材料组成另一个产品，这给成本核算造成了较大困扰，也导致税务部门对成本核算的真实性存有疑虑。对于上述问题，生产型企业必须采用科学的成本核算方法，确保核算的真实性。

一、生产型企业生产成本管理与核算概述

对于生产型企业来说，成本核算涉及产品成品和期间费用两个方面，成品核算即对产品成本进行核算，也就是为了生产某一产品而产生的材料、人工、制造费用等成本，期间费用一般纳入当期损益。近年来，随着我国社会经济转型发展和现代生产技术的广泛应用，生产型企业的成本管理开始由成本核算向成本控制转变，企业必须运用各种技术和方法对成本产生的各个环节进行控制和管理，以减少资源消耗与浪费。企业成本管理的起点是成本，落脚点则是效益，可以说，生产型企业的成本核算就是降低成本、提高效益的手段和行为。

二、生产型企业生产成本管理与核算中的问题

1.关键成本控制不到位。一是原材料成本。生产产品是生产型企业的基本活动，涉及原材料采购、入库等环节，且生产型企业所需的原材料数量、成本是很高的。但是生产型企业的财务部门与生产部门互相分离，财务在对原材料进行记账核算时往往只关注物料部门的报表，对材料的实际使用缺乏了解，导致一个产品既被当成成品又被当成制品的情况。二是人力成本。生产型企业的岗位构成复杂，包括管理层、一线工人、技术人员等，导致人力成本核算较为复杂。虽然工资、补贴能直接计入生产成本，但实际核算中经常与期间费用、制造费用相混淆，进而影响了人力资源成本的会计核算。三是制造费用与期间费用。在生产型企业的会计核算中，制造费用、期间费用有着本质的区别，但在实际成本核算过程中经常会出现混乱，导致成本核算出错。四是其他生产经营环节产生的成本。在生产型企业中还有大量服务于产品生产的流程，如产品包装、运输等，但企业对这些成本的核算往往不够精确，导致成本核算出现偏差。2.成本管理及核算方法落后。首先，部分生产型企业认为要想降低单位成本就必须提升产量，导致存货增加，占压资金。也有部分企业未根据实际情况与成本管理目标，综合运用成本控制方法，导致存货计价不准确、费用分配不合理、产品定价与实际不符，对企业的成本控制造成了很大干扰。其次，部分企业错误认为成本管控就是最大化地压缩成本，缩减一些必备工序，导致产品质量受到影响。还有的企业未能实施价值链成本管理、产品全生命周期成本管理等方法，也未能建立成本信息收集与考核机制，导致成本管控的效果不理想。3.成本管控范围有限很多生产型企业将成本控制的重点放到了产品生产环节，未能实现成本控制的全员性、全过程性，导致员工成本控制意识不足，不积极参与成本管理。也有一些企业的成本控制环节较为孤立，各个部门和岗位各自完成成本控制指标，但不同部门在成本控制上的相互冲突，反而影响了产品的总体成本。也有的生产型企业尚未建立完善的成本管理体系，成本核算、成本分析不到位，导致成本管控没有明确依据。

三、生产型企业生产成本管理与核算的优化策略

1.加强关键点成本控制。一是控制材料成本。可采取如下措施：加强生产计划管理，对大批材料进行集中采购，压低采购价格；与供应商达成合作关系，保障材料成本稳定；实施供应链管理，对关键物料做好备品、备件，统筹库存支出和采购支出。二是控制人力成本及期间费用。企业应对各岗位人员进行统筹，缩减不必要的岗位，做到减员增效。同时，生产型企业要对招待费用、差旅费用等进行严格管控、层层把关，杜绝出现预算外费用支出。三是控制生产、研发费用。生产型企业应制定研发目标成本，在目标成本内完善产品研发。各部门要实施精细化成本管理，建立产品定额制度，明确产品标准成本，同时统筹考虑产品在生产、包装、运输、安装等各个环节的成本，实施全生命周期成本管理。2.完善成本核算方法。一是采取目标成本管理法。生产型企业可以采取责任成本管理，先建立目标总成本，然后将其层层分解，分配到各个部门、岗位上，具体来说可以进行如下操作：根据市场价格变化、企业年度经营计划、企业实际生产经营情况确定年度目标成本；建立层级目标责任成本体系，将责任成本分解落实到各个部门、各个岗位，各层级根据目标成本开展生产、管理工作；企业通过考核机制定期对各层级目标成本支出进行考核，针对实际成本支出和目标成本的差距分析原因，找出成本控制薄弱环节，对成本控制到位、成本超支的部门、个人采取奖惩措施。二是采取计划成本管理法。生产型企业可以建立全面预算管理制度，统一成本计划与成本预算，各部门根据全面预算分配本部门的工作时间、成本等，构建项目wbs，加强成本管理。三是建立标准定额体系，对产能、设备、人员等进行定额管理，把采购、人力资源、生产等部门都纳入标准成本管理范围，在事前规划、事中分析、事后总结原则的指导下对成本支出进行严格控制。四是推动成本核算与管理信息化。全面化、精细化的成本核算与管理离不开信息技术的支撑。首先，生产型企业可以建立一套适合企业实际的、先进的成本核算及管控系统，进行全面、细致、深入的成本核算与分析，为管理层提供全面、准确的数据支撑。其次，生产型企业可以利用信息系统将产品设计、研发、采购、生产、销售、财务等各个环节整合起来，对信息进行及时处理并决策，依托成本信息管理系统优化审批流程，把管理和审批权限结合起来，降低成本控制风险。3.实施全面成本管理。（1）优化成本管理组织架构。合理的成本管理组织架构是生产型企业开展全面成本核算与控制的前提，对此，生产型企业可以从以下几个方面采取管理措施：一是产品研发部门要有精通成本核算的人员。财务部门应建立专职的成本会计或成本管理机构，做好成本核算及管理工作。二是生产车间也要有懂得成本核算的成本控制员，将生产一线的信息汇报给财务部门，为成本控制提供最精细的数据。三是要加强成本管理监督与考核，并将考核结果纳入薪酬管理中。（2）对于生产型企业来说，全面成本管理包括从原材料购进到产品设计、产品制造、产品售出的各个环节所产生的成本采取管控措施。在上述各个环节中，生产型企业可以通过如下思路加强成本管理：全面了解同类产品的市场缺口，寻求市场缺口大、可行性高的方案作为突破点，减少市场风险；调研原材料市场变化，与供应商建立欧洲杯投注官网的合作伙伴关系，确保稳定的原材料来源；了解竞争对手的同类型产品信息，估计其成本支出，确保企业建立成本优势，明确企业与竞争对手的差距所在以及自身优势所在；全面调研用户群体的需求，对产品价格的接受程度，在用户可接受的范围内调整产品功能，满足用户需要。（3）完善成本核算。依托作业成本法划分作业中心，根据资源动因、作业动因加强对可控、不可控成本的核算，实现对作业成本的归集与分配；加强成本核算与其他核算的联系，加强订单成本核算、产品成本核算等方面；对重要产品建立全生命周期核算机制，掌控产品在各个销售阶段的成本变化、利润变化，为成本控制提供依据。（4）完善产品成本风险管理，通过定性、定量分析评估风险可能给企业造成的损失，根据分析结果采取应对策略，根据政策环境、市场环境等外部因素调整成本规划。（5）拓宽成本管理范围，从全局出发建立成本管理体系，这包括以下内容：从企业全员角度出发，明确全员成本控制责任，提升各岗位人员控制成本的积极性，促使其主动将控制成本作为重要工作内容，营造良好的内部环境；根据产品价值链对供应商、研发、生产、销售等环节进行成本控制，减少不增值环节，从而缩减成本；从产品全生命周期出发进行成本管理，将产品生命周期划分为投入期、成长期、饱和期等阶段，并根据各个阶段的成本支出优化成本管理组织架构。

四、结语

生产型企业成本组成复杂，涉及环节众多，成本控制难度大。对此，企业应及时排查影响成本的各因素，找出影响成本控制的问题，并通过多样化的成本控制策略对成本支出进行合理控制，最终实现成本支出的降低、经济效益的提升，推动企业持续健康发展。

参考文献

1.李婧.智能制造背景下的企业成本管理及应用基于价值链角度.商场现代化，2019（9）.

2.郑莉.浅谈生产加工制造企业成本管理中存在的问题及对策.全国流通经济，2019(14).

3.石志刚.制造企业成本管理常见问题及改进建议.投资与创业，2019（9）.

生产成本管理范文篇3

企业在经营过程中要适应环境变化、应对同行竞争、改善职工待遇，面对来自企业内外部的压力。企业要想不断发展进步，必须在成本、质量、服务上具有优势，其中降低成本是最基本、最主要的。加强成本管理，降低成本，企业可以降低售价扩大销量、占据较大的市场份额。进而才能积蓄力量在产品的设计创新、质量提升、服务提高上有更大的进步，提升企业的综合实力。一旦成本管理失去控制，入不敷出或者过于保守，都会阻碍企业的发展，失去市场，面临倒闭的风险。我公司建立的成本管理系统，对产品生产的各个环节都有严格的监督，包括炼钢、开坯、制作成品、入库各个环节中的原材料费、工资、制作费用等，细化费用、做好监督，避免浪费、少则加之。

2成本管理是企业内部管理的本质和核心

企业制定的成本指标综合一个企业的经营管理水平，成本管理不是某个部门的事情，企业的各个部门领导应该清楚认识到成本管理的重要性，运用科学管理方法进行成本管理。成本管理体现在企业管理的各个方面，一切的企业活动都需要成本投入，企业管理很大一部分是成本管理。我公司建设的成本管理系统涉及到生产部分、物资部分、财务部分、市场部分、能源部门等，制定了详细的生产流程界面，各个环节生产情况可详细查询，各个部门可进行信息交流，各个部门负责人和企业领导可根据成本管理反应情况调整管理措施。例如原材料投料的数量、流转、用于哪个车间、生产的什么产品都可查询；生产部门和销售部门可进行信息交流，生产部门可及时查看销售部订单情况，了解热销、滞销产品品种，加大或减少生产量；可查看生产产品质量，了解产品的合格率，如发现不对及时加强管理，确保产品生产质量；及时了解仓库物质出库、入库信息，保证原料供给，加快找货速度，提高物料流转率，对仓库管理的加强可在无形之中提升生产效率。

3成本管理是企业经营决策的依据

成本管理是资金管理的重要依据，是利润管理的根本前提，企业管理层通过企业生产成本来制定企业经营决策。企业管理层根据成本管理反应的现象制定企业经营决策，优化企业经营战略需要做到以下几点：(1)更新企业经营战略观念，紧跟时代步伐、不断改革、树立创新观念，能够有效预见风险，并具备风险承载能力。(2)加强企业战略管理，根据具体情况及时有效调整企业战略，机动应对环境变化及同行业的挑战。(3)完善企业经营策略，把握市场动向。企业要发展，首先要用战略性眼光看待问题，注重长远利益；并坚持以人为本的科学发展观，深化人本管理，刺激员工的工作积极性与责任心；提升对市场动向的敏感度，积极把握市场动态、掌握市场需求、避开环境威胁，才能立于不败之地；建立成本预警分析系统是必须的，以便及时了解外部环境、自身条件和竞争对手的变化，对可能出现的重大变化、以及给企业可能带来的机会与威胁能及时作出预报，使企业决策者尽可能有充裕的时间作出反应。

4成本管理是控制劳动耗费的途径

成本最低起到了鼓励先进、鞭策后进的作用，企业只有提高物料利用率和劳动生产率，改进经营管理，才能降低成本，从而获得更多利润，最终提高企业的经济效益。由企业成本的高低可看出生产中各劳动的耗费情况，企业发生的一切损失和浪费都可以在成本中得到反映，加强成本管理可起到控制生产中各种劳动消耗的作用。市场经济体制下，只有个别劳动成本低于社会平均成本的产品在出售后才能获得超额利润，反之则会亏损。加强成本管理可防范劳动成本的浪费、尽可能多的增加企业获得的利润。尤其是人工成本的控制，应当合理的进行定员、定编、定额，减少人员浪费；提升员工综合素质，提升劳动生产率；进行科学的劳资分配，精简管理机构。现代成本管理体系以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，结合生产成本管理系统，严格控制生产经营过程中的各种不必要的耗费，保证企业经济效益的提高。

5加强成本管理是增加企业利润的主要途径

生产成本管理范文篇4

关键词：煤层气企业；生产成本；成本管理；降本增效

我国作为能源大国，煤层气储量位居世界第三，同时我国也是一个高耗能国家，但是整个煤层气开采难度大，周期长，煤层气开采成本极高，加上我国在这方面技术理论还在探索阶段，虽然发展有了突破，但离我们预期业绩还是相差甚远，技术不成熟、设备落后、企业制度不规范等都影响着开采收益，所以在解决这些问题的同时，也要着重解决如何通过降低生产成本来提高收益。

一、煤层气企业生产成本管理的相关理论

（一）煤层气企业生产成本管理的相关概念

煤层气企业在作业过程中主要进行勘探作业、开发作业、生产作业，生产成本就是在生产作业阶段产生的，即每个煤层气区从开始商业性生产之日起，为生产煤层气所进行的作业过程以及与其有关的所有活动，包括但不限于采出、注入、增产、处理、存储、运输和提取等作业所发生的费用。煤层气企业生产成本管理是对企业各项目、各作业单元所产生的各种成本、费用进行分配、考核、控制，通过有效的方法和手段，能够组织和协调企业的生产经营活动，达到企业预期的经营目标。

（二）煤层气企业生产成本的构成

煤层气在进入生产阶段，生产成本主要由直接生产成本和制造费用两块组成。指在生产油气过程中所发生的各项生产费用，包括产品生产和各区块、各项目管理过程中发生消耗的材料、配件、燃料、动力、运输、生产工人的人工及其他支出等直接和间接成本，还有气井及相关设施折耗、辅助设备及设施折旧等。企业在会计核算中把生产经营项目归集为几大类：1.直接生产成本直接生产成本是指在产品生产过程中耗费的和有助于产品形成的各项支出。直接材料、直接燃料、直接动力：在产品生产过程中，直接用于产品井、集气站、压缩站等生产设施的各种材料，燃料主要包括柴油、汽油和煤层气，动力主要是生产设施的电费等。员工费用：用于一线从事生产人员的费用，包括：工资、社会保险、住房公积金等。劳务费：支付给个人独立从事各种非雇佣的各种劳务的费用。低值易耗品摊销：不作为固定资产核算的各种用具物品，如工具、管理用具等。排污费：直接向环境排放污染物的单位应当按规定缴纳排污费。租赁费：租用车辆、房屋、设备等发生的费用。维护修理费：产品生产设施及其附属设施的维护修理支出，如：房屋建筑物维修费、井站设施维修费等。折旧费：按固定资产额、折旧方法及其折旧年限，计算出的每年应分摊的费用，如：固定资产折旧和油气资产折耗等。车辆使用费：直接用于从事产品生产车辆的支出，如汽油费、停车及路桥费、其他等。损失赔偿费：在从事产品生产过程中，向第三方支付的赔偿损失费，如：道路赔偿费、污染赔偿费和其他赔偿费等。其他：无形资产摊销、长期待摊费用摊销、提取安全生产费、技术服务、采样化验费、绿化及环境卫生费、警卫消防费、制造费用结转和其他费用等。2.制造费用制造费用是为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本

（三）煤层气企业生产成本管理的意义

我国对煤层气能源需求大幅度提高，能源结构也在调整，但是煤层气在国内的地域分布和储量及抽采量都不足，未来对能源行业发展是机遇也是挑战。因此，要充分利用丰富的煤层气资源储藏，大力发展煤层气产业。目前国内市场需求大，但煤层气气量销售单位定价较低，要保证收益效率，我们着眼于从成本方面思考，为了保证生产的连续性，不仅要兼顾眼前利益，还要立足长远发展利益。只有提出有针对性、合理性的生产成本管理方法，有效控制生产成本费用支出，才可以大大提高企业效益，增强市场的核心竞争力。

二、煤层气企业生产成本管理存在的问题

对于煤层气企业来说，生产成本是企业经营的一个关键指标，所以生产成本管理在整个企业发展壮大历程中尤为重要，不得不对生产成本管理建设加强重视和完善。尽管如此，煤层气企业生产成本管理制度建设中仍存在很多不足，这将对企业的长期发展和经济利益产生不利影响，建立和完善生产成本管理是当前煤层气企业面临的难题。对煤层气企业生产成本管理中存在的问题将从以下五个方面进行阐述。

（一）企业生产成本管理意识弱

煤层气企业生产成本直接影响企业利润，但是很多煤层气企业的管理层对生产成本不够重视，缺乏对生产成本的基本了解，导致企业生产成本管理意识淡薄，生产管理相关的制度和管理办法不能落到实处。从管理层到企业员工，由上到下，生产成本管理的意识不能落实到每一位员工，那么生产成本管理更不可能得到有效运作。一提到成本管理，大家都会把目光指向财务部门，惯性思维认为生产成本管理就应该与财务人员相关，因为成本核算、最终的成本数据来源都出自财务口，高管领导也只关注企业的财务状况、经营成果、现金流量等数据分析，单单靠财务报表中的数据，来把控整个企业生产成本，达不到宏观把控全局的效果。这种事后管理生产成本的方式不是企业发展的长久之计，不能真正控制企业成本。

（二）企业生产成本管理执行力度差

企业内部虽然制定了适用于针对煤层气生产成本相关的管理办法、规章制度，并且进行了大范围的制度宣贯，但生产成本管理效率仍然很低，在执行过程中还是达不到预期结果，主要原因还是企业年初制定的战略目标不明确，员工也没有明确的目标，对自己一年的工作没有规划，那么他的工作积极性、主动性也很难调动起来；部门职责分工不清晰，在执行过程中不能按照自己的职责严格落实到位，互相推诿；员工管理水平有限，从人际关系、沟通技巧、工作计划、培训管理等几个方面综合考量，各方面都不太理想，整体综合素质有待提高和改善；绩效考核下达不合理、不严格，考核机制并未给员工带来正面积极的指导，反而造成员工抵触心理，产生负面影响，并且绩效考核并没有引起员工的重视，起不到有效改善管理作用。

（三）财务核算方法不科学

现阶段使用的会计核算方法不能满足当今时展要求，还停留在原始的记账、算账、报账方式，不能将成本管理理念与会计核算相结合，仅靠单纯的成本核算，还不能全面掌握整个生产成本发生的全动态过程，企业在统计生产成本信息时，还得查找有关凭证，人工计算相关成本等等。并且生产成本业务处理流程多，内容分散，在核对数据的时候工作量复杂繁琐；有时处理周期较长，信息传递慢，影响核算的及时性。

（四）成本管理体系不健全

就目前而言，企业在发生生产业务的过程中，成本管理就如同虚设，缺乏一个全面系统的生产成本战略方法去指导实践。当下的煤层气企业生产成本管理体系不健全，不能做到整体宏观把控。预算编制不合理、不科学、不全面，资金计划不严谨，造成成本管理也没有主导思想，可能引起生产成本材料重复浪费，资金挪用等。所以，成本管理体系不健全必然导致生产成本管理不能发挥出它的有效作用。

（五）降本方案效果不佳

企业年初都会根据自己的实际情况提出一些降低生产成本的措施，但是在实施过程中可能难以实现，方案不切实可行，达不到预期效果，可能存在一味追求低成本，而忽视了考虑整个生产过程的全周期因素，降低了小成本，而导致产生更多的成本投入。不能因降低成本而舍质量，所有的降本方案都是基于质量合格、质量安全的基础上，不然顾此失彼，得不偿失。

三、煤层气企业生产成本管理问题的改善策略

（一）增强全员生产成本管理意识

企业高层管理人员应当深刻认识到生产成本的重要性，生产成本将直接影响全年利润，必须明确完成企业全年生产目标，实现利益最大化才是首要任务，牢牢紧抓生产成本管理，强化管理理念，树立正确的生产成本管理意识，从思想上不松懈，严格下达执行企业目标任务，这样才能带动全员从思想上、行动上积极认真对待，所有部门、各项目组都能够重视起来，调动全员管理意识，这样生产管理的成效才能真正做到由上到下、由小到大，量变引起质变，达到控制成本的实际效果。

（二）严格落实生产成本管理

首先，企业生产部门年底根据当年总体工作量完成情况，预算执行情况，企业下一年度总体工作计划，煤层气的储量计划、产量计划，制定合理的年度工作计划方案和经营预算指标。其次，企业对生产成本管理实行统一领导、集中管理，按“业务归口、分级管理”的原则，设置主管领导负责生产成本第一责任，日常工作由财务部负责，其他部门辅助协作。通过生产成本管理总体目标，细化成本责任，落实到每个人，把好自己本职工作中的每一道关。再次，企业定期组织有针对性地培训，专项强化员工生产成本管理的素质技能，提高管理水平，各专业领域互相交流经验知识，从煤层气的勘探、开发、生产到销售，让员工全面了解企业从开始到生产销售的全过程，只有掌握好煤层气生产的特点，才能从根本上找到控制成本的方法，找准关键节点，从而保证生产成本高效、精准达到降本目的。最后，落实成本管理责任制，考核成本、费用预算的执行情况，实行业绩指标的完成与奖惩挂钩。

（三）改进财务核算方法，加快信息化建设

第一，通过加强生产成本管理意识，建立健全完整的会计账簿，必须以准确无误的原始凭证和会计记录为依据，不得以估计成本、定额成本或计划成本代替实际成本。保持生产成本计算方法的稳定性，核算程序、方法和分配标准，包括材料计价、费用分配等，前后期应保持一致，一经确定，原则上不得随意变更。第二，正确划分各类生产经营成本的界限：包括资本性支出与收益性支出的界限、制造成本与期间费用的界限、本期生产与下期生产之间成本的界限、各区块、各项目之间的成本界限、各单井之间的成本界限。第三，建立健全各种生产成本费用统计台账，方便日常查看管理，统计费用发生进度，为以后改进成本费用核算办法及会计政策、企业生产成本费用管理办法等提供科学参考依据。第四，利用信息技术对企业生产成本管理进行管控，运用信息化手段，不断提高生产方面数字融合水平，从根本上控制企业成本管理出现的难题。在企业发展进程中，生产成本管理所涉及的内容正在超越传统的成本控制范畴，它在财务、采购、生产、销售、it等多方职能范围内发挥作用，帮助企业实现业务价值。成本管理意味着满足复杂多变的监管要求，还涉及管理复杂多样的风险等，企业借助智能化技术来降低费用管理复杂性，帮助企业转型已成为趋势。经济下行的发展环境下，生产成本管理是所有企业都必须面对的重要管理课题。高效而自动化的管理流程，能帮助企业降低运营生产成本，提升费用合规性和企业运营效率。

（四）建立完善的生产成本管理体系

实行财务预算，坚持计划管理，杜绝开支漏洞。根据企业自身特点，设置做好生产成本费用的事前预测、事中控制和事后分析工作，揭示成本升降的原因，挖掘降低成本的潜力，为管理层经营决策提供快速、准确、可靠的财务会计信息。编制生产成本预算。预算编制要充分估计目标实现的可能性，做到积极稳妥，符合发展趋势，根据预算目标要求，合理配置内部资源，并逐步实现年度、季度动态滚动。检查分析公司生产成本费用计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本费用计划的完成。成本控制。作为生产成本管理的一项重要工作，根据企业事先制定的某一时期的成本目标，在成本发生前和发生过程中，对所有影响成本的因素和条件，采取一系列的预防和调节措施。成本分析。通过实际生产成本与标准成本等进行对比，定期进行成本预算完成情况的分析，查明成本升降的原因，寻求降低成本的途径和方法，有助于企业及时总结生产过程中的问题和经验，提出进一步降低成本的措施。改善生产经营管理，提高经济效益。通过预测、计划、控制、分析，反映公司生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品生产成本和费用，提高企业经济效益。

（五）改进降本方案

从生产成本构成因素全方位考虑，深度挖掘降本方案不可行的真正原因。通过预算管控，得知生产人员差旅及相关人员费用是除了工资以外的第二大可控成本，那么就需要我们合理分配人员出差情况，减少不必要的外出费用。自主维修设备。加强生产人员对现场设备的维修保养工作，对重点部位定时检查维护，避免造成大修理，保证设备的最佳性能，及时发现问题及时处理；对设备进行自主维修，减少外委成本。优化库存管理。定期盘库，闲置库存资产重复利用。优化工作计划，调整项目实施方案。从采办业务端开始，选择优质客户、供应商，进而提高工作效率和工作质量。优质供应商达成长期合作，为保持持续性经营，可让对方给予相应的价格优惠。整合工作流程和组织机构优化工作计划，调整项目实施方案。

四、结语

综上所述，通过深入了解煤层气企业生产成本管理的重要意义，必须建立生产成本管理系统，提高企业管理水平及执行力度，剖析生产过程中存在的问题，采取有效的控制生产成本的管理措施。总之，煤层气企业生产成本管理是一项巨大的工程，需要动用各方面的力量，企业在实践中不断地发现和总结，并将其改进和完善，以便最终形成适合企业自身的生产成本管理制度。只有这样，企业才会不断发展壮大，管理水平不断得到提高，保障企业生产、经营的顺利进行，逐渐成为市场竞争的主体。

参考文献：

[1]尹淮新,张军.新疆煤层气开发生产井施工成本分析及建议[j].中国煤层气,2020,17(01):20-22.

[2]崔莉.国有企业成本管理存在的问题及对策探析[j].财会学习,2021(16):123-124.

[3]马颖,张永红,高兴.煤层气开发企业成本核算问题探析[j].财务与会计,2019(12):58-61.

[4]刘敏.国有企业成本管理存在的问题及对策探析[j].纳税,2020,14(11):48-49.

生产成本管理范文篇5

关键词：中小制造企业；生产成本管理；特征；问题；措施

在国家经济整体发展体系中，中小制造企业作为重要的支撑力量，近年来发展规模不断扩大，竞争优势逐渐突出，一定程度上为推动市场竞争，加强市场化建设发挥了不可忽视的作用。但是受到大环境以及自身生产经营情况的限制，目前中小制造企业在生产成本管理方面还存在诸多的问题，影响了经营效益的实现和战略目标的达成。加强中小制造企业生产成本管理，积极探索更加科学有效的管理模式和方法，成为当前中小制造企业面临的重要研究课题。

一、中小制造企业生产成本特点分析

在市场经济发展进程中，中小企业数量不断增多，且竞争力量日益强大，成为推动经济发展的重要力量，但是受到我国国情影响，地区之间经济发展不平衡，自然资源分配不均衡等，一定程度上影响了中小企业的发展，中小企业虽然数量不断增多，但是面临的发展形势比较严峻，一方面受到外部环境的影响，另一方面中小企业自身的经营管理和成本管控等方面还存在诸多的问题，从而不利于中小企业的持续稳定发展，应当全面加强生产成本管理，才能更好地提高资源的最优化组合和利用效率，切实提高经营管理水平，将有限的资金用于扩大规模、巩固优势、提高市场竞争水平等方面，才能更好地提高中小制造企业可持续发展能力。中小制造企业生产成本管理，一方面需要体现精细化的特征，加强各个环节的生产成本控制，才能提高生产成本管理的系统性和深入性，另一方面需要体现战略性和实操性的特征，既要与企业的发展战略相结合，又要充分考虑现实操作的层面，从可以进行有效管控的角度入手采取相关的方法和技术加强生产成本管理，才能有效处理和防范各类不良风险，实现更大的经济效益。

二、中小制造企业生产成本管理现状分析

目前中小制造企业在生产成本管理方面主要存在的问题有：（1）对生产成本管理理论及意义等重要性认识不到位，缺乏足够的重视。目前对于中小制造企业而言，将主要重点放在扩大生产规模、提高市场营销能力以及产品研发等方面，对于生产成本管理方面缺乏足够的重视，没有认识到加强生产成本管理对于中小制造企业财务管理乃至业务管理的重要意义，管理者成本管控意识淡薄，对生产成本的认识停留在简单的直接材料、人工以及制造费用的归总方面，没有考虑隐性成本等相关的因素，过于关注产量，忽视了成本管控带来的影响，从而导致资源浪费，此外也没有考虑市场形势等影响，结合市场需求和中小制造企业的库存等情况科学制定相关的生产经营管理计划，从而影响了中小制造企业的持续稳定发展和经营效益最大化目标的实现。（2）没有建立完善系统的生产成本管理制度体系，理念和方法不够先进。一方面加强生产成本管理本身就是一项重要的基础工作，需要各个部门、全体员工积极参与，才能有效提高管控效能，目前没有结合中小制造企业自身的实际建立完善的生产成本管理制度，往往是按照传统的管理模式来进行核算分析，精细化程度不够，生产成本管理的目标、内容、流程、指标以及相关的标准和责任分工等需要进一步细化，管理基础不够扎实，难以形成全面预算监督机制，不利于生产成本的全面监督。另一方面生产成本管理理念和方法不够先进，依然延续单一的传统核算方法来进行成本核算，随着制造行业改革进程有序推进，对于中小制造企业而言，生产产品的类型日益多样化、生产流程和工艺更加复杂，精细化程度更高，针对材料、人工、机械以及相关的隐形成本的核算等都需要采取科学有效的方法和技术来加强全面核算管理，才能更好地提高成本管控效能，目前在现代化成本核算方法引进和应用等方面还需要进一步加强。（3）对市场形势研判分析不到位，成本管控意识淡薄。一方面中小制造企业在进行生产成本管理方面，没有充分做好市场形势的预测分析，对于市场需求、定价等没有进行深入研究，单纯地采用以产定销的模式已经不能适应新时期制造企业的发展需求，甚至导致生产成本比社会成本更高，不利于效益的实现，甚至出现亏损等，另一方面成本管理监督方式方法单一，全面监督管理格局尚未形成，不利于生产成本的有效全面监督，也不利于生产效益的最大化实现。

三、加强中小制造企业生产成本管理的具体对策

为了进一步提高中小制造企业生产成本管理水平，实现更大的效益，夯实管理基础，提高竞争实力，建议从以下几个方面来进行优化：（1）加强制度建设，建立完善的中小制造企业生产成本管理制度体系。要提高思想认识，对国家最新的政策以及相关的行业标准进行研究，提高全员对生产成本管理的关注度和重要性认识，加强对人员的培训，引导全员结合自身岗位积极参与到生产成本管理的全过程中来，通过完善相关的激励措施等，提高全员参与成本管理的主动性，同时要结合中小制造企业自身的实际情况，形成完善的生产成本管理制度体系，要树立战略管理意识，结合市场形势、中小制造企业的发展目标和定位，做好市场分析和形势研判的基础上，制定清晰的生产成本管理制度目标，细化相关的指标，明确具体的控制环节及标准，明确各部门的权责分工，形成有效联动的成本管理格局，（2）积极引进现代化生产成本管理理念和方法，并借助现代信息技术等加强精益化管理。一方面要在成本管理方法和理念方面不断创新，不断学习和借鉴国内外大型制造企业等在生产成本管理方面的技术和方法，深入研究abc法、作业成本核算法等不同的生产成本管理方法和技术，结合不同的生产环节和要求探索科学有效的生产成本管理方式，提高管理的科学性和有效性。另一方面要加强现代信息技术的应用，结合生产成本管理的具体环节和业务要求，建立完善的生产成本自动化管理系统，从而提高全员全面参与度，从材料采购、入库登记、产品生产与销售以及入库出库管理等方面形成完善的信息关联机制，及时全面反映各项成本的变化等情况，明确专人负责，加强各个环节的规范化管理，从而最大限度降低不良风险，定期开展数据比对分析等，并结合实际调控生产成本管理计划和方法，切实提高信息化管控水平。（3）加强生产成本全面监督，提高财务管理人员的综合素质。一方面要建立完善的生产成本管理监督体系，加强事前管理、事中监督和事后防控，将全面预算管理理念全面纳入到生产成本管理的全过程，对各项人工、材料、机械设备以及隐性成本等进行精细分析，加强各个环节的监督防控，及时发现可能存在的问题或者风险，提高生产成本全面防控监督水平，另一方面要加强团队建设，注重财务管理人员的技能和素质培训，引导他们深入学习国家最新的政策要求以及行业规范，结合中小生产制造企业自身的实际，积极探索生产成本管理的新技术、新方法，提高职业道德素养，深入了解中小制造企业在各个环节方面的具体业务和操作流程，结合实际提出生产成本管控的改进优化措施，加强业财融合，提高成本全面核算能力，形成更加系统科学的财务分析报告，为有关决策的制定等提供参考。

总之，对于中小制造企业来说加强生产成本管理，是一项动态的过程体系，需要结合企业发展战略和市场形势，加强制度体系建设，加强全面监督，强化队伍素质，只有这样才能全面提升生产成本管理科学化水平，更好地推动中小制造企业资源最大化利用，实现更大的经营效益。

参考文献

［1］陈富才,罗茜.试论中小企业成本控制对策［j］.中国商论,2016（8）.

［2］朱克俭.中小制造企业生产成本管理研究［j］.财会学习,2018（10）.

［3］胡悦.中小制造企业生产成本控制现状及对策初探［j］.新经济,2014（6）.

生产成本管理范文篇6

成本作为一个经济价值的范畴,在市场经济中是客观存在的,加强成本管理,努力降低成本,无论对提高企业经济效益,还是提高整个国民经济的宏观经济效益都是极为重要的,而要做好成本的管理工作,就必须充分认识成本的经济实质。

成本的经济实质是:生产经营过程中不断消耗的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现,也就是企业在生产经营中所耗费的资金总额。

成本的经济实质决定成本在经济管理中具有十分重要的作用。表现在:(1)成本是划分生产经营耗费和企业纯收入的依据,在一定的销售收入中,成本越低企业纯收入就越多;(2)成本是一种综合性的经济指标,企业经营管理中各方面工作的业绩,都可以直接或间接地在成本上反映出来;(3)成本是制定价格的一项重要因素;(4)成本还是企业进行经营决策的重要依据。进行成本核算,提供真实、有用的核算资料,是成本会计的基本任务和中心环节,也是企业经营管理的基础。

因此,成本的经济实质也决定了成本会计反映的首要职能,也就是从经济价值补偿的角度出发,反映生产经营过程中实际发生各种费用的支出,提供实际的成本核算资料。

二、煤矿企业的成本费用支出特点

目前,煤炭行业成本核算是依据1991年能源部制度的成本核算办法,1993年取消了行业会计制度,但是,煤炭成本核算基本框架没有变,还是按照计划经济和当时社会经济发展水平确定,它仅核算煤矿的直接生产成本,导致长期以来煤炭企业成本核算不完整。

(一)通过制造成本来反映一个企业的经营状况的不足

1.随着矿山开采时间的延续,开采条件在逐步恶化。如开采水平逐年延深,排水、提升系统越来越复杂,地温增高导致通风费用加大等等,使得煤矿企业产量逐年递减,成本却逐年上升。

2.煤炭开采过程中,其作业人员不可避免地受到粉尘的伤害,这一伤害是逐渐的,不可逆转的,这些作业人员的伤害补偿,如果未能在伤害当时进入成本进行核算,将给行业的发展背上沉重的包袱。

3.煤矿职工收入低,绝大多数没有能力购买住房,回原籍安置也比较困难,所以退休后职工留在矿山的不少。煤矿企业多在深山和边远,其所盖的职工住房随着矿井开采的结束将变得一文不值。因此对煤矿职工的老有所养、安居乐业,这一最基本福利待遇,也应进行核算,作为当期费用进入生产成本。

4.煤矿开采属资源性的开发,80年代后煤炭资源取得必须有偿使用,存在前期勘探费用,而我们在进行成本核算时并未计入这一费用。

5.煤矿资源有限,随着时间的推移,煤炭资源必将枯竭,因而企业也将报废关闭,企业需要大量资金用于转产和安置人员,因而存在退出成本,而这些成本企业却不能预提。

6.煤矿存在特困群体救助成本。邵武煤矿经过48年的开采,现有离退休人员、内退人员2000多人,另有伤病亡遗属等困难职工多,生活贫困。作为国有企业,我们积极对困难职工展开困难救助活动,给予发放救助金和慰问金,仅靠提取的福利费根本无法解决,而不足部分也没有在当期成本费用中体现,仅近几年,矿上支付春节慰问金平均每年就达100多万元。

7.煤矿企业存在改制成本。煤矿企业要走向市场竞争,但企业背负的历史包袱比较沉重,要卸掉包袱轻装上阵,就必须对担负的社会职能多的矿山学校、矿山医院和矿山公安分局进行剥离,对矿办企业进行改制。仅2004年一年,矿上对相关单位进行资产剥离和改制成本就开销2000多万元。

以上特点是煤矿企业不同于一般的工业企业,按照目前的成本会计核算办法,以上内容有些并没有进入当期成本核算范围,而是直接进入费用,这与会计核算的谨慎性、配比性原则明显是不相符的,不利于行业的科学发展。

邵武煤矿是经过了48年开采历史的老矿,欠职工的历史老账太多,尚有许多历史遗留问题还在逐项解决,特别是不可避免的、逐渐的、不可逆转的粉尘伤害造成的职业病问题,还有一次性工伤补偿问题等,都在困扰着矿山企业,而这些历史问题,从开矿以来实际就已经形成一种或有负债,而我们所执行的会计制度却未能在吨煤成本中提取这些支出,难以进入当期成本,无法准确体现煤炭生产成本,现在解决这些历史遗留问题支出巨大,费用达8000多万元,企业无法承受。(二)邵武煤矿在闭坑时发生的具体费用(不考虑闭坑预留费用)

1.邵武煤矿闭坑时(2005年2月)对离退休人员进行“三项补贴”参加保险的共有1800多人,仅支付保险费3400多万元。

2.职业病职工1200多人,约占全省煤炭系统四分之一多,新的《工伤法》出台后,要对以上职业病人员进行一次性补偿,2005年已支出1800多万元。

3.职业病的医疗费问题,仅2005年支付工亡家属的抚恤金为120万元及医疗费150万元。

4.职工福利欠账多,建房成本及房补成本大。煤矿企业绝大多数位于偏僻山区,交通极为不便,早年职工福利建房付出了很大的代价,而随着资源的枯竭,矿井闭坑,这些职工住宅将一文不值,为此企业还将付出职工住房补贴的代价。邵武煤矿虽地处市郊、交通非常便利,但在如此相对优越的地理位置上,2005年支付职工住房补贴900多万元。

5.企业负担的社会费用加大。随着医保政策的出台,矿山离退休人员多,目前国家财政无力承担企业离退休人员的医保费用,而是由企业自己负担,仅我矿为社会负担的离退休人员医保费用就达到1300多万元。

6.人员安置1000多人,支付安置费用达800多万元。

7.离退人员社会化管理费用165万元。

8.环境的恢复费用280万元。

以上这些问题,按《会计法》核算办法都属于当期费用,构成不了企业直接生产成本,而从会计配比性、历史性、可比性原则来说,这些费用应该从企业经营之日起就将要发生的,是构成生产成本的不可缺少的部分,目前煤炭企业成本核算的范围过窄。

三、对煤炭企业成本核算项目构成的设想

正是煤炭企业成本核算的不科学,使得现有的煤炭成本不能真实全面地反映煤炭在生产过程中的实际耗费,故提出应增加如下成本核算项目设想:

(一)增加煤炭企业的资源成本,用于分摊取得的采矿权、探矿权、煤田勘探费、资源税及与煤炭资源取得有关的费用。

(二)增加社会福利成本,用于困难救助、困难职工住房支出和矿区医院经费等。医院地处山区,效益不佳,而医院为煤矿职工救死扶伤,每年需要支付一定的费用维持其生存。

(三)积极争取政策,在吨煤成本中提取一次性伤残补助金。

(四)计提矿井建设基金,过去矿井的基本建设都由国家投资,企业无偿使用国家的探矿权和资源权,目前政府已取消这一政策,全部实施有偿使用,矿井的投资基本上靠企业自有资金和银行贷款解决。矿井的建设投入需要巨额资金,为了使矿井能够维持简单的再生产及今后的生产接替,必须按吨煤提取矿井建设基金。

(五)按吨煤预提煤矿企业退出成本,以便支付企业关闭的各项支出和转产安置。

生产成本管理范文篇7

关键词：精益生产，浪费，成本管理

一、jm公司成本管理存在的主要问题

jm公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，jm公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。

自重组以来，jm公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，jm公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。jm公司成本管理上存在的主要问题表现在：

1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。

2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。

3、产品质量一直是jm公司引以自豪的，但从管理理念上，jm公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，jm公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。

4、材料采购上jm公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。

5、在jm公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。

因此，对于jm公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是jm公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。

二、精益生产方式概念

丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（imvp）的专家经过对丰田生产系统（toyotaproductionsystem或tps）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（leanproduction）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①

通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（justintime或jit）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现jit最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（欧洲杯买球平台的解决方案），将欧洲杯买球平台的解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的欧洲杯买球平台的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统欧洲杯买球平台的解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”（杨光京）三、精益生产方式的传播应用及对jm公司的启示

精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55%。到1997年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。②精益生产方式及其传播应用对jm公司成本管理的启示主要表现在：

首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统欧洲杯买球平台的解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。jm公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与jm公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，jm公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。其次，作为海外企业的jm公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须关注jm公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性，结合企业实际加以引进。jm公司引进精益生产方式要把握以下关键点：（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发设计环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；选择最基础、最容易见效的环节（如现场5s管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式；制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序，选择最终工序（总装生产线）作为切入点。（4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施jm公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。

生产成本管理范文篇8

(一)企业成本管理目标应符合科学性原则

企业在财务管理中的成本管理中，管理目标的制定首先应将科学性作为侧重点，如果成本管理目标制定不科学，将会指导影响成本管理实效，制约成本管理工作的开展。因此，企业成本管理目标的制定，应符合科学性原则，并将科学性作为衡量成本管理目标是否具有可操作性的主要指标，推动成本管理全面有效进行。

(二)企业成本管理目标应符合可操作性原则

企业在成本管理目标制定过程中，过高或者过低的目标都不利于实际执行。考虑到企业成本管理的实际难度，以及成本管理的主要内容能够，在成本管理目标的制定过程中将可操作性作为主要衡量标准，是提高企业成本管理实效的重要措施。因此，企业企业成本管理目标应符合可操作性原则。

(三)企业成本管理目标应符合一致性原则

考虑到企业经营管理实际，成本管理目标的制定一定要与企业的经营管理情况相符，只有这样，才能保证企业成本管理在实效性上取得突破。因此，企业成本管理在目标制定中，应符合一致性原则，并将成本管理与企业的生产经营和财务管理结合在一起，使成本管理目标能够直接反映企业财务管理的整体状况。

二、企业财务管理中的成本管理，应树立以人为本的经营理念

成本控制的关键因素在人,树立以人为本的经营理念,对企业的发展具有深远意义。以人为本的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。企业劳动生产率的提高,归根结底决定于企业员工基本素质和积极性的提高。为此，企业在成本管理中，应积极树立以人为本的经营理念，努力改变经营管理思路，形成对成本管理的全面重视。结合企业财务管理实际，成本管理应从以下几个方面入手：

(一)企业财务管理中的成本管理，应积极转变经营理念

在企业财务管理过程中，成本管理作为主要内容，成本管理与企业的生产经营关系紧密，要想做好成本管理工作，就要对企业的生产经营管理流程有足够的熟悉。为此，企业成本管理并不是孤立存在的，而是与企业的生产经营理念有着紧密联系。只有积极转变经营理念，努力贯彻成本意识，才能达到提高成本管理效果的目的。

(二)企业财务管理中的成本管理，应与每一个员工挂钩

结合企业生产经营管理实际，企业的成本管理只有突出以人为本的经营理念和成本管理意识，才能保证成本管理取得实效。为此，企业成本管理应与每一个员工的切身利益挂钩，形成完善的成本考核体系，将企业的成本管理目标量化分解到每一个员工身上，使企业成本管理形成齐抓共管的良好局面。

(三)企业财务管理中的成本管理，应促进企业员工主人翁态度的建立

在企业财务管理中的成本管理中，员工作为企业的主体，员工的主人翁态度是决定企业成本管理能否取得实效的关键。基于这一认识，企业成本管理除了要与每一个员工的切身利益挂钩之外，还要促进企业员工主人翁态度的建立，使企业员工能够从观念上认识到成本管理的重要性，达到提高成本管理效果的目的。

三、企业财务管理中的成本管理，应建立生产环节的成本分配标准

科学的成本控制,重要措施之一是设计并实施科学的控制标准,按不同生产要素对生产成本进行分解,制定并细化成本消耗标准。制定生产用材料物资消耗的控制标准时,既要制定产品总成本的控制定额,也要制定单位产品成本的控制标准。由此可见，在企业成本管理过程中，仅仅从观念上更新是不够的，只有提高成本管理措施的科学性，才能保证成本管理取得实效。为此，企业成本管理应从以下几个方面入手;

(一)企业成本管理应与生产环节相结合

通过了解发现，企业成本管理与企业的生产环节有着密切联系，企业的生产成本是主要成本之一，也是成本管理中的重中之重。为此，企业成本管理只有与生产环节相结合，并在各个生产环节中推进成本管理，并贯彻成本管理目标，才能保证企业成本管理取得积极效果。因此，企业成本管理应与生产环节实现良好结合。

(二)企业成本管理应明确成本分配标准

由于企业成本管理将生产成本作为了主要管理内容，因此在具体的成本管理中，只有明确成本分配标准，并控制每一个生产环节的成本，将其与成本标准相对比，才能达到提高成本管理效果的目的。所以，企业成本管理应对成本分配标准进行明确，并将其作为成本管理过程中的一项重要措施。

(三)企业成本管理应将成本分摊到各个生产环节中

结合企业成本管理实际，成本分配标准的建立，是为了将成本更好的分摊到各个生产环节中，并提高成本管理的实际效果，使成本管理目标能够得到有效分解。因此，将成本分摊到各个生产环节，是提高成本管理效果的重要措施，只有认识到这一点，并积极推动成本分摊才能提高成本管理的整体效果。

四、企业财务管理中的成本管理，应规划目标利润,分解目标成本

追求利润是企业生产经营的重要目标。企业可以根据历史资料等信息,首先确定目标利润率;再根据计划期的销售业绩等指标预计目标利润,并据此确定企业的目标总成本,作为成本控制的上限;然后,根据以往的资料,确定产品生产成本占企业总成本的比例。所以，合理规划目标利润，并对目标成本进行分解，是提高企业成本管理效果的重要手段。为此，企业成本管理应从以下几个方面入手：

(一)企业成本管理应重视规划目标利润

结合企业成本管理实际，在企业成本管理过程中，只有重视规划目标利润，并制定合理的利润指标，才能保证企业成本管理在整体效果上满足实际需要，达到提高企业成本管理效果的目的。因此，合理规划目标利润，应成为企业成本管理的重要手段，只有重视规划目标利润，才能使企业成本管理取得实效。

(二)企业成本管理应合理分解目标成本

考虑到企业成本管理的特殊性，在具体的成本管理过程中，只有对目标成本进行合理分解，才能将成本均摊到每一个生产环节中，达到提高企业成本管理效果的目的。因此，企业成本管理应对目标成本进行合理分解，保证企业成本管理在整体效果上有所提升，满足成本管理的现实需要，提高成本管理水平。

(三)企业成本管理应控制生产成本占总成本的比例

在企业生产管理过程中，生产成本是总成本的重要组成部分，只有有效控制并降低生产成本，才能保证企业的成本管理取得实效。因此，企业成本管理应将控制生产成本占总成本的比例作为重要内容，将生产成本的控制作为重点，确保生产成本占总成本的比例得到持续降低，满足成本管理需要。

五、结束语

生产成本管理范文篇9

［关键词］管理型成本核算;管控单船成本;港口集团

装卸成本核算是港口企业强化成本管理、提升成本管理水平的一项重要工作。分货类装卸成本核算可以从价值量和实物量两方面为成本管控提供基础数据，有利于生产资源的优化配置，加强设备、劳动力、生产工艺的细化管理，为企业的生产经营决策提供参考。传统的成本核算以手工计算为主，侧重成本的事后测算与分析，属于事后管理。2016年以来，某港口集团提出成本核算工作由核算型转向管理型，该集团公司生产成本管理系统正是适应这一转向需要而研发的。本文拟结合一年来生产成本管理系统的运行，对公司正在不断完善的管理型成本核算系统的特点做初步分析。

一、管理型成本核算系统可全面、系统、真实地反映装卸生产成本与资源配置的全貌

以往核算型的成本核算存在以点代面的弊端，成本数据偏差性较大，尤其面对近四年生产系统作业票近58万条庞大的基础数据，人工计算机筛选与分类核算，不仅不能有效细分不同货种、不同操作过程之间的成本差异，也无法为成本预测、成本控制和成本分析提供精确的数据支持。管理型的生产成本管理系统，根据货物包装方式、物料特性的不同对相同的货类进行细分，运用计算机编程自动采集作业票原始数据，计算每一笔作业票的人工、设备成本及应分摊的直接成本和间接成本，然后将相同货种、相同操作过程的作业票汇总核算，分货种分操作过程适时反映成本结构和资源配置情况。这种分货种分操作过程的生产成本核算系统，可进行成本数据处理、日常维护和动态管理，可全面系统地反映生产成本耗费和设备配置情况，便于开展成本预测、分析与考核。管理型核算系统较手工核算型具有信息采集全面、系统处理量大、数据准确率高的交通财会2019.02（总第379期）优势，真正实现了分货种分操作过程的成本核算细化，为成本分析与控制，为生产工艺优化，为生产经营决策提供了大量的、长期的分析数据。

二、管理型成本核算系统实现了单船成本核算，并可预测单船成本，实现调度半自动化择优配工

管理型的生产成本管理系统实现了单船成本核算，可以对同一货种多条船舶的不同操作过程作业成本进行细化核算，实现了不同船型、不同操作过程的成本及工艺的对比分析，并通过气泡图直观地展示出来。这样，根据船舶特点，查询历史相同货类，不同船型、不同工艺方法的吨货成本，在安排生产之前，把不同工艺的成本提示出来，以便于计划调度人员选择成本最低的装卸工艺。调度计划员通过生产成本管理系统处理及保存的以往装卸船舶吨货成本的对比分析图表，可选择合理的工艺生产方案，实现半自动化配工，达到合理配置机械设备和人工，科学安排卸船和货物堆存位置，提高劳动生产率，降低车船停时的目标。通过单船成本核算，可以将同一货种的装卸船吨货成本与历史数据对比，与兄弟单位对比，开展成本对比分析，发现差距，总结经验，更利于生产组织部门的工艺优化。可见，单船成本核算改变了传统的以生产组织为中心，重生产轻效益、单纯追求产量和效率而忽视装卸成本的弊端，切实做到生产组织与成本控制相结合，将成本管控理念融入到装卸生产组织。

三、管理型成本核算系统可主动检查、提示错误信息，规范装卸生产过程的信息录入

核算型成本核算只能对历史作业票数据和信息进行简单而被动地筛选核算，达不到检查、规范和细分的目标。而管理型生产成本管理系统通过采集处理生产系统、作业票处理系统、资产系统、物资系统、电表远程传输系统的原始数据，对基础信息和数据的筛查分析，发现各类原始数据在录入和生成过程中存在的问题和偏差，便于查找原因及时修正。系统操作人员及时发现处理结果中的误报、漏报等错误信息，实现了对公司作业票、日检卡、耗电记录等基础数据信息的适时采集、监控和规范管理，保证了各系统数据的准确、真实、可靠。具体来说，生产成本管理系统通过错误货类提示功能，能找出未填件重或件重不标准的作业票信息；通过导出不正确的数据信息，能找出已选直取类型未填直取重量和重量错填的信息；能及时发现同一个船号不同船名、没有船号有船名和有船名没有船号等漏填、误报等错误信息；能发现错填作业机械号、日检卡未填，上错车号，换车未改车号等造成流机无实耗油和固机无实耗电等诸多问题，对这些查出的问题成本管理人员会及时反馈给相应的单位和科室进行信息的补充和完善。可以这么说，管理型成本核算系统的建立，不单单是对公司各类生产、业务计算机系统的资源整合与再利用，更是通过成本核算系统的建立与运行，对相关业务系统数据录入质量的监督、检查、评价。系统运行一年来，成本管理人员定期处理系统数据，对各业务系统存在的信息录入缺陷及时提出整改要求，规范了商务、调度等部门在作业票生成和信息录入过程中的行为标准，督促流机队、固机队按时准确地录入作业设备编号、耗油耗电记录信息，确保了系统处理完成的生产成本数据、生成的生产成本指标真实可靠。

四、管理型生产成本管理系统具备成本项目、成本指标分析图表的生成与导出功能，有利于开展成本核算与分析

生产成本管理系统最重要的功能之一就是可进行成本数据的分析，并形成多种分析图表，具备数据处理、分货种成本统计、单船成本统计、单机数据查询、生产指标数据查询、代码维护等功能。报表主要有：分货种分过程分方法成本表、分机型成本表、分货种九项变动成本表，同时形成工时、台时、工资、油耗、电耗分布表，单船及分船分货种成本表；分析及计算功能主要有：电耗定额验证、油耗定额验证，货物直取比例、出舱机械比例、船机作业比例、漏斗作业比例、船舶千吨货停时等生产指标的计算与分析。例如，系统通过生产指标统计—分船舶分货类直取明细查询、出舱机械比例和漏斗利用率的核算，实现了货物直取作业（纯直取、岸壁直取、一次捣搬直取）分级量和直取率等的细化管理，可测算出不同货种、不同直取级别下的直取量和比例，可以比较不同货种在加入中间捣搬环节后，发生的吨货成本，核算出直取作业的节省捣搬成本。同样，我们通过系统核算出了不同货种、不同船型出舱机械、船机利用比例，不同船型散货卸船使用漏斗的比例等，加强了装卸船生产指标的细化统计，有利于开展对比分析，总结经验，寻求提高生产效率、降低装卸成本的有效途径。

五、实现集团公司层面装卸生产成本信息化管理与资源共享

管理型的生产成本管理系统是建立在集团公司统一的信息化管理平台上，通过分货种、分过程、分方法吨货成本和单船成本的核算，展示了各码头公司装卸成本实际状况，可进行横向对比分析，为各公司生产成本控制提供了参考数据，更有利于提升港口整体成本管理水平。我们可以通过生产成本管理系统中的数据处理模块，处理得到各公司分货种直接成本表，可对各公司同货种、同船型、同工艺的生产吨货成本对比分析，比较投入资源，分析投入产出比，找出存在问题和原因，各公司取长补短，找寻改进的办法，制定出技术上先进、经济上合理的装卸生产工艺并加以推广。六、管理型成本核算系统重在分析与管理，核算不是目的。通过核算系统的信息录入，将成本意识推广到基层单位、班组和个人，让单位领导关注成本指标，让普通职工关心作业消耗；通过核算系统的推广使用，促使商务、调度人员关心生产成本指标，关注单船成本控制，主动使用成本控制指标指导生产调度。根据成本管理工作的要求，认真做好成本指标的统计和分析工作：一是做到事前抓好成本预测、决策，如预测单船成本、新货种成本；二是事中抓好成本控制和核算，如及时发现生产组织过程中存在的问题，纠正规范生产作业信息的录入等；三是事后抓好成本的分析和考核。

生产成本管理范文篇10

现代成本管理理念与方法，包括很多种，包括价值链分析、作业成本分析、零存货与及时生产、全面质量管理、约束理论以及持续提高理论等。

1、价值链分析法

价值链分析法是探索适应新环境下现代企业成本管理理念过程中关键的环节。价值链指的是企业在生产运营过程中，从产品研发到生产、销售以及整个运营的过程，与企业产品的价值具有很重要的关系。对企业价值链分析，需要认真的分析企业产品的价值，这首先就需要对企业生产经营过程中价值不增值作业与增值作业进行严格的区分，适当的减少不增值作业，这样才能起到有效降低企业生产成本的目的。企业的价值不增值作业有很多，比如，大部分企业都会保存一些存货，目的就是降低企业的风险，但同时需要为这些存货实施管理，产生一定的管理费用，这些费用成本并不能增加企业的价值量，所以属于企业不增值作业。另外，企业生产的半成品也不会增加企业的价值量，也属于企业不增值作业。因此，需要利用科学的管理方法进行管理，尽量的减少企业不增值作业，降低企业生产成本。

2、作业成本分析法

作业成本分析法又被称为作业成本法，就是在企业成产作业过程中，对企业生产作业成本进行分析与计算，为企业作业管理提供科学的依据。企业生产经营过程中，提供原料、资金、人力等资源的总体被称为作业，可以说是介于产品之外的执行标准。作业是企业生产、运营的具体工作，没进行一次，就会消耗一定的资源，而每一次作业的成果也会逐渐的转移到下一项作业中，最终会转移到成品销售客户。企业生产经营过程也就是作业的消耗资源过程，在这个过程中会产生价值，但有的作业会产生价值，有些作业却无法产生价值，这些不产生价值的作业被称为不增值作业。进行作业管理的目的，就是合理调整企业生产结构，减少不增值作业，实现降低企业生产成本，提高企业经济利益的目的。企业生产成本动因，受生产成本、费用等因素的影响，实施作业管理的难点也正是成本动因。我国企业生产的方式各种各样，生产的产品也不尽相同，所以产品的形式也就有所不同，这就导致在产品生产过程中消耗的资源以及成本存在差异，成本动因也就各色各异。

3、零存货及时生产法

企业一般都会有存货，目的就是降低企业经营的风险，这就需要配带相应的存货管理。由于存货管理并不会增加企业的价值量，属于不增值作业。因此，在企业发展的过程中，企业为了节约生产成本，常常采用零存货的方法。单纯的零存货方法会是企业在生产过程中存在一定的风险，这主要的由于供货商如果不能按时供货，企业就会造成较大的损失。这就需要采用零存货的企业选择信誉度高的供应商，另外，还需要及时的生产，在接到订单后，企业就需要及时的生产，只有这种零存货及时生产理论，才能有效的推动企业健康发展，有效的降低企业生产的风险，减少生产成本，实现提高企业经营效益的目的。

4、全面质量管理

企业生产管理中，全面管理是一个及其重要的环节，其核心是服务质量管理，而服务质量由于企业生产经营息息相关，关系着企业的整体服务质量以及管理水平。实施全面质量管理，可以有效的提升企业的生产水平，提升企业的服务质量，增强企业综合竞争力，是企业在激烈竞争中持续发展的保障。一些企业为了降低生产成本，对产品的质量并没有进行严格的把关，忽视了企业产品质量的重要性，导致产品的质量欠佳，这虽然能够降低产品的生产成本，但是质量存在问题的产品，将面临着退货、维修等问题，这个过程中也会产生一定的额外费用。经大量的实践证明，质量合格的产品，通过生产销售等环节，产生的利润往往大于质量欠佳产品给企业带来的利润。西方发达国家一些企业的“质量免费”理念也与这个现象相吻合。企业生产质量，是每一个企业发展过程中必须认真对待的问题。企业的成本效益管理工作，需要根据企业长远发展目标实施，而企业长远的目标必然是占据更大的市场，提升企业的经济效益，保证企业能够健康持续发展。企业要求生产产品零缺陷，保证产品的质量，为企业不断扩充市场，增加客户。如果一个企业的生产质量出现问题，在如此激烈的市场竞争中，其顾客量以及市场份额必定会受到很大的影响，所造成的损失也是无法估量的。全面质量管理，在现代企业生产经营过程中，就是以客户的要求为基准，在保证生产产品质量的前提下，不断的提升客户对产品的满意度。在市场经济大环境下，企业生产产品的质量可以看做客户对其的满意程度，客户满意的产品就是质量好的产品。但是企业在追求质量的同时，需要付出一定的经济代价，产生一定的成本，包括质量预防成本、产品检验成本、内外部缺陷成本等。这些成本，是为了保证生产产品质量合格而产生的成本，是企业成产过程中必不可少的成本。目前，许多大型企业将全面质量管理当做企业发展的动力，以提高企业的综合竞争力，确保企业能在激烈竞争的市场中占据一席之地。

5、约束理论

约束理论是现阶段企业发展过程中常见的理论，其主要指的是：企业一般都或多或少的存在缺陷，这种缺陷的存在对企业的发展造成了一定的影响。约束理论就是为了帮助企业找到这一缺陷，并不断的完善企业的生产经营环节，促进企业健康的发展。在现阶段，企业生产经营过程中，并不是单一的环节，需要经过多重工序，但是由于每一个环节的生产水平、设备使用以及机械完整度不尽相同，这就导致企业生产经营过程中的各个程序中生产力不同。利用约束理论，找出生产力最为薄弱的环节，尽量的提升该环节的生产质量，保证该环节的生产能力得到提升，这样就有效提升了整个企业生产经营的生产力，实现降低企业生产成本的目的。企业坚持约束理论是一个持续性的过程，需要企业不断的利用。在企业生产过程中，不断的利用约束理论，找出企业生产薄弱的环节，并加以改善，就能提升企业的生产力，降低企业生产成本，不断的提升企业的综合竞争力，确保企业能够在激烈竞争中稳步发展。

6、持续提高理论

持续提高理论是企业现代成本管理中关键的理论，该理论的关键在于寻找企业生产成本的基准点，这个基准点，主要指的是企业生产产品过程中，最低的生产成本。随着经济的发展，现代成本管理理念下，企业需要以达到这一基准点为生产目标。这就需要企业在发展过程中，坚信能够做到，并付出一定的努力。其偶也生产最低成本这一基准点并不是一沉不变的，会随着社会经济的发展而产生变化，并且是呈降低的趋势变化。企业要想准确的找到这一基准点，除了提高生产质量，采用新型生产工艺外，还需要与同行业的企业生产做比较，参考同行业的生产成本。因此，持续提高理论的实施需要行业间共同参与，实现企业共同发展，降低生产成本，提高企业效益的目的。目前，一些大型企业在成本管理过程中，就利用了这一理论，并去得到显著的效果，比较典型的企业有日本本田、福特等。

二、成本管理理念与方法的系统性分析

现代成本管理理念与方法是在同一个时代背影下产生的，在本质上具有共同性质。其中，进行价值链分析以及作业成本分析法，其主要的做法都是尽量减少企业中的非增值作业，实现减低企业生产成本，提高企业效益的目的；而零存货及时生产也是在减少非增值作业的基础上实施的；服务质量是整个企业全面质量管理的核心，强调顾客至上，提升企业服务质量，增加企业顾客，占领更多的市场份额，促进企业可持续发展；约束理论以及持续提高理论也是贯穿于企业整个生产过程。根据上诉的观点可以看出，现代企业成本管理，主要是以提高企业生产质量为中心，并提高服务质量满足顾客的具体需求。这一体系是现阶段企业发展中理想的体系，这种体系并不是静态的，会随着社会经济的不断发展而发展。在企业发展过程中，其最终的生产目标就是不断的降低生产成本，满足顾客多样化的要求。如果将现代企业成本管理当做一个有机的整体，那么就可以将作业成本法与价值链分析当做现代成本管理的基础，而全面质量管理是企业现代成本管理的目标，零存货及时生产是现代成本管理的主要手段；两个理论——“约束理论”以及“持续提高理论”贯穿于整个企业成本管理的过程中。这个有机的整体，与企业价值量共同存在与企业生产经营中，是一个高效而复杂的综合性管理过程。

三、现代企业中的应用问题

(一)现代成本会计在企业管理中的应用

现代成本会计在新的环境下，在企业发展中的具体应用体现在以下几个方面：现代成本会计为企业实践管理提供有效的服务，可以为企业高层决策管理提供及时有用的多样化信息，促进企业决策过程中，能够对目前市场具有宏观的了解以及细节上的掌控，及时的了解行业竞争对手的动向，做好战略准备。另外，还可以及时的了解客户的需求，结合企业发展目标，抓住机遇，为将要应对的挑战做好准备。在企业成本管理中，利用成本会计，既可以不断的提升企业生产质量，还能提升企业的服务质量，提高企业成本管理的水平。企业生产成本管理中，会计成本认为产品的采购不应该仅仅包括采购成本，还需要综合考虑采购运输、采购质量等因素，包括这些因素产生的间接成本，这主要的因为，如果采购货物质量不过关、采购货物可靠性不高或者运输不及时，往往会使企业造成一定的损失，产生一定的成本。企业在发展过程中，要想占据一定的市场份额，就必须有一个明确的市场定位。在成本会计系统中，企业的市场定位主要包括产品类型定位以及产品在同行业间的定位两个方面。在企业生产经营过程中，要及时的掌握市场信息，注重市场信息的收集，包括市场对本类型产品的需求量以及生产组织、财务信息以及销售信息等，在获取信息后，要结合企业内部的资源以及市场环境，制定不同环境下的发展目标与方案。结合价值链分析以及作业分析法，根据管理者丰富的经验，根据市场调研的结果，选着最适合企业发展的方案以及备用方案。企业生产经营过程中，不可避免的会遇到售后问题，这就需要进行有效的欧洲杯投注官网的售后服务。企业欧洲杯投注官网的售后服务管理中，应用现代成本会计，可以有效的提高服务质量，降低欧洲杯投注官网的售后服务成本。首先，在产品生产阶段，要正确处理成本与产品质量的关系，在确保产品质量的前提下，尽可能的降低产品的生产成本。第二，定期的进行市场调查，将市场调查的结果及时的反馈给企业会计部门，完成成本质量的优化工作，消减隐没成本；最后，要不断的提升企业的欧洲杯投注官网的售后服务质量，树立良好的企业形象，为企业招揽更多的顾客，以售后促进销售。随着我国社会经济的快速发展，企业的竞争力越来越大，为了能够在激烈的竞争中占据一席之地，就需要降低企业生产成本，实施有效的成本管理。现代成本会计在企业管理中的应用，体现在决策管理、成本管理、市场定位管理以及欧洲杯投注官网的售后服务管理等方面，有效的降低了企业生产成本，提升企业经济效益，促进企业快速发展。

(二)我国企业应用现代成本管理理念与方法时应注意事项

西方发达国家发现并率先使用现代成本管理方法，随着我国经济全球化发展，这种理念与方法在我国企业发展过程中也得到了广泛的应用，但是由于我国国情、生产结构等与西方国家不同，所以在应用过程中需要注意以下几个方面的事项：一是现阶段我国正处于构建和谐社会的关键时期，企业成本管理需要坚持以人为本的理念，运用现代成本管理方法，结合企业所有员工一起实施，共同参与。这就需要采取有效的激励措施，激发员工的参与热情，将企业成本管理与员工的切身利益联系起来；二是企业成本管理是一个贯穿于企业发展过程的复杂工程，应用现代成本管理方法时，需要注意应用的全面性，实现上传下达，确保企业各项命令能顺利执行；三是企业成本管理是一个持续的过程，所以应用现代扯成本管理方法也需要有持续性，以企业长远发展为目标，不断的提升企业的实力。

四、结束语