it项目汇报范文五篇-欧洲杯买球平台

it项目汇报篇1

关键词：商业银行；汇丰集团；it管理；全过程评估

中图分类号：f830　文献标识码：a　文童编号：1006-1428(2009)08-0084-04

it支出是商业银行预算的重要方面。加强it管理能够节约it项目成本。更重要的是it项目能够加速业务发展、使业务收入增加大于成本增加。提高it绩效。it项目评估是it管理的核心环节，也是银行实现增收节支目标的重要手段。我国商业银行it基础设施和架构体系已经初具规模。普遍建立了适应本行需要的it管理制度和项目评估机制，目前正处在信息化建设的快速发展时期。但是，如何在保持it预算投入适度增长的基础上，集中投资于能带来高绩效的项目，增加投入产出回报率。并且通过加强it精细化和集约化管理，持续降低单个项目的成本、提升效率，是当前迫切需要解决的问题。

一、汇丰集团it项目管理的一般流程与评估特点

(一)汇丰集团it项目管理的一般流程

汇丰集团按照业务条线和区域市场矩阵式分布，采用条线化垂直管理和区域中心协调管理相结合的管理结构，it管理也采用条线化和区域中心两个维度。集团总部it部门(gmoit)负责集团中所有it资源的管理职能。gmo it将向集团的首席信息官(cio)报告，而集团cio将向集团ceo和集团it指导委员会报告。但是，每个客户集团和其他共享it领域的职能主管必须向集团cio报告。各区域cio一般直接向集团cio报告，在职能上也向区域主席或ceo报告。在低层次。各个实体中的it主管通常直接向区域cio报告，在职能上也向实体ceo报告。汇丰的it项目管理流程大致包括以下重要环节。

1、准备业务案例。

汇丰建立了贯穿项目规划立项、开发、后评估的整个项目周期的业务案例管理流程，评估决策活动都是以业务案例为基础。在项目获批前，业务部门必须准备业务案例并提交给财务部门，it指导委员会通过业务案例对业务需求和it投资进行客观的优先排序。评判it支出能否取得预期的绩效。

2、完成初始需求说明。

针对任何it职能或服务开发的潜在要求，业务部门安排初始需求，准备正式文档，这是启动整个项目生命周期的第一个正式文档。

3、提供明智选择。

明智选择模型要求it部门描述可用于满足业务需求或解决业务问题的一系列可能开发选择。在汇丰，所有重大投资项目必须使用明智选择模型。it必须提供至少三种可用选择，第一种选择可以是“什么都不做”方法。

4、组织优先排序。

it指导委员会对列在开发预算中的候选项目进行比较和优先级评估，根据业务优先权和战略，以一种可重复的程序持续排列项目，优化it和业务资源的使用，并且增加任何实际启动的项目获取成功结果的最大可能性。其中，旗舰项目(flagship projects)是指业务部门实现计划循环内业务目标的关键项目，而不是以规模评判。旗舰项目的好处有：具有高收入影响；确保重大成本减少；满足监管要求；对扩张很关键；是战略性的。

5、规范推进项目进程。

汇丰要求项目的规划和推进必须使用集团标准项目管理方法和工具，采用风险基础项目管理(rbpm)方法。rbpm用于在项目期间有序识别和评估风险，集中资源于消除风险源，或者如果风险事件实际发生，使影响最小化。所有投资项目必须从一开始就使用rbpm。在汇丰，rbpm规定了一些以标准形式提出的关键文档，包括：初始需求、明智选择、r2结构体系批准表格、项目团队的参考目录、影响分析、要求说明书和项目测试策略。同时，汇丰采用niku作为集团标准项目管理系统，规划和推进项目管理，应用niku分三个阶段：第一阶段跟踪it资源的开支，其中包括劳动力成本。帮助构建最新的成本分配模型；第二阶段引入通用项目管理方法，niku用作底层工作流软件：在第三阶段项目管理办公室使用niku管理it资源的供应和对it资源的需求，并用它来评估提议的新项目。还采用集团标准工具cognos，汇总实际支出、提交给总部it部门及区域之间进行比较。

6、实行全过程项目评估。

汇丰建立了以预期目标为核心的全过程评价体系，最大化it项目效益，it项目评价的目的逐渐从“测度项目效益”向“通过评价提高项目效益”转移，亦即对具体项目的管理，由以成本和时间为重点发展为以质量和收益为重点。其中，后评估是关键环节，在项目投产使用一段时间后进行跟踪评估分析，与预期业务发展目标比较，分析差距原因，为今后投资决策和项目管理提供参考资料，对降低成本和增加效益具有积极意义。

(二)汇丰it项目评估的基本特点

1、全过程评估的依据形式是业务案例。

在汇丰，业务案例的使用贯穿整个项目周期，从项目开始前的资源规划和分配、直到项目结束后的绩效评估。项目启动前，改善银行对it投资的优先排序能力和对项目收益的评估能力。项目实施中，只要发生项目范围和其它外部因素的变化，影响到项目的成本和收益。就需要对业务案例进行相应的修改。项目结束后，运用业务案例作为项目绩效评价的基准，将实际成本和收益与业务案例中估计数进行比较。例如，客户关系管理系统(crm)是近年最受银行关注的应用开发，汇丰通过比较业务案例发现，crm在多个项目中投资回报率(roi)最高。

汇丰的业务案例具有多张表单和含有大量信息，确保评估透明和有效，推荐的模板大致包括第一张表(front sheet)、介绍、建议的概要、项目边界、提议的计划书和敏感性分析六大部分内容。其中，核心和难点是提供it项目收益的评估指标和方法，汇丰业务案例的评估指标较复杂，例如，采用增量配置权益资本所产生的增量经济利润的净现值。

2、评估的治理基础是it指导委员会。

汇丰运用先进的it治理结构推进预算审批流程以及项目管理，实现it部门与业务部门紧密合作。汇丰在四个层面上建立it指导委员会，其成员包括业务和it的主要管理者，委员会按照基本原则和集团战略对重大项目和投资的it决策进行指导和控制，确保集团利益最大化。

(1)集团it指导委员会。成员包括：集团cio(牵头人)、集团coo、cfo、审计主管(无投票权成员)和全球客户集团业务主管。每半年一次会议，批准有关

it战略、基础设施投资支出和it共享服务组织中采取的商业决策的提议计划。为了确保it开支是否适当、有效且与集团战略一致，也必须评估总支出水平、集团系统支出和旗舰项目。

(2)区域it指导委员会。成员包括：区域cio、区域ceo、coo、cfo、职能事业主管。至少每季一次会议，基于明智选择流程批准新项目需求，以及评估项目状态、生产的系统可用性、绩效和质量问题。另外，主要职能还包括准备年度预算及其他特殊事件要求，另召开附加的会议，记录和报告必须报送给以下人员，客户集团或区域主管；gmo it及其他利益相关者。

(3)客户集团it指导委员会。每季一次会议。批准或否决由区域it指导委员会提出的明智选择建议，改进现有集团系统或推出新集团系统。记录和报告须报送给集团cio、区域cios及其他利益相关方。

(4)项目层次指导委员会。定期开会，成员因项目不同而不同，一般包括：某个客户集团的高级业务领导、针对客户集团的it关系经理、项目团队的高级it管理层及其他相关主体。主要职能有：基于业务案例和明智选择流程批准新项目需求；评估项目等级地位和质量问题；监控投资回报率(rol)以及其他特殊事件。

3、评估的核心基础是it成本分摊和服务计价收费。

汇丰集团内部具有一致的成本分配机制。成本分摊的原则为：更高的成本透明度；提倡用户支付原则；强化成本责任制；允许区域业务及后台支持部门在整个区域更好地管理成本。基于条线化管理体制，it开发、运营成本能够合理分摊至各业务部门，各业务部门的预算考核中包含了其it支出，因而业务部门会在充分评估it项目投入和产出的基础上提出有效需求，理顺了it资源配置的“责权利”关系。有助于避免it项目开发冲动。同时，it部门采取公司化运作，it管理引入客户服务、客户关系管理的理念和方法。在一种商业关系环境中，业务部门和客户集团是it组织的客户，购买其产品和服务；it部门被作为一个卖主选择，根据服务的单位价格和消费量定期以it账单形式(billing)向可账单化的客户(billable customers)收取相应的费用，跨集团执行一种透明、一致而有效的计价收费，促使业务和it部门就it服务做好相关决策。it部门保证业务部门的服务成本呈下降趋势。否则业务部门可能购买集团其他组织的服务，甚至采用外包形式。这种标竿管理使得it部门专注于质量、客户服务、价格和绩效。

4、评估的制度保障是标准化和规范化。

按照it项目治理的要求，gmo it制定政策、标准和指导方针，优化和保护整个集团长期使用it。汇丰有一套大到集团管理手册(gsm)、职能手册(fim)、业务规范手册(bim)，小到产品指引、业务操作指引的标准统一的制度。集团管理标准定义职能标准，职能管理标准定义业务管理标准，业务管理标准定义产品和操作标准。从而形成了集团内指导全球运营的制度标准体系。而且，所有这些制度规范都有明确的责任人，对制度的有效性负责，及时对制度更新。上述业务案例、初始需求书、进度报告和实施后评估都有详细的工作记录、表格和文档支持。

二、国内商业银行it管理体制及评估机制的现状

与汇丰比较。国内商业银行在it项目评估机制和技术方面存在诸多不足：

1、全过程评估机制缺乏。

国内商业银行并没有正确认识和有效利用评估方法、工具，合理分配资源、提高项目投资决策水平和投资效益。it预算投入基本是按需配置，少有财务指标控制，且在预算编制环节对成本控制关注较多。而对如何确保it项目取得良好绩效的项目管理关注不多。可描述为“有规范的预算管理程序，缺先进的项目管理流程”，有关量化管理技术及作为支撑的体制机制有所缺乏。

2、立项管理的规范制度建设待加强。

it项目的立项本身也需要有一个更完整的评估系统和评估程序，国内多数银行在立项时没有要求对项目需求进行可行性分析论证，在立项时缺乏对市场前景的充分论证和周密的投入产出分析。没有要求项目申请单位提供可行性报告。这直接导致了无法建立it项目的后评估机制。另外，还缺乏it项目管理的流转系统和相关数据库。

3、量化评估技术缺乏。

在成本核算方面。精确性和全面性还不够，由于众多管理系统整合性不强，还存在多头管理现象，直接造成成本核算、分摊精细化水平不高。并且行内人员薪酬支出没有包括在内。在效益计量方面，对于it项目效益的度量，还缺乏基本方法和工具支持。

4　业务部门和it部门之间协同机制有待进一步加强。

国内银行普遍在it部门建立了与各条线对接的内部机构，负责与业务部门沟通并整合提升各部门it需求的工作。但是与汇丰比，存在国内银行it管理部门的内设机构细化程度不高，很容易造成对各条线缺乏深入了解，制约it部门有效参与各业务条线发展规划和实际运营的能力。多数国内银行。往往是业务部门了解市场，但缺少思想；it部门远离市场，但客观上是it项目建设的主要参与者。

三、对完善我国商业银行it管理的启示

提高it投资的决策水平，落实决策责任。提高it资源的使用效率和扩大产出率以及提高it对业务发展的贡献率，是it管理的首要任务之一。我国商业银行应该采取“评估机制 it整体管理体制”双轮驱动策略，在逐步建立it项目评估机制的基础上，同步持续完善it管理体制。也就是说，短期内在技术上实现it项目的量化评估和管理，而且在相当长时间内通过配套的、深层次的it管理体制改革创新，从而大幅提高it绩效，有效节约成本。具体如下：

1、建立完善it项目的全过程评估机制。

(1)加强分类管理，控制it支出。分别对it项目类可控支出和it维保类非可控支出进行跟踪，并对全部it支出的组成比例进行管理。it项目类可控it支出是指对于商业价值创造的投资，例如新应用系统的开发和基础设施的改进等，目标是获得业务的增长，应该保证充足的资源投入，杜绝重复和浪费行为，提高资源使用效率。非可控it支出是指运营上的支出和其他必须的it支出，对此，按照“可上可不上的项目不上，可花可不花的钱不花”的原则，持续优化it运营和开发流程管理，目标是在保证质量基础上降低成本。

(2)实现it战略与业务战略一致，促使it绩效最大化。只有当it战略与业务战略相匹配，it能力与业务价值相协调，并严格执行，银行的it投资才能获得最大成效。从汇丰来看，it指导委员会的建立创造了业务部门和it部门之间的协同机制，对it成本管理和价值提升都有巨大作用。一是完善业务部门与it部门畅通的需求论证渠道、有效的谈判协商机制，在客观、公正、平等和规范的轨道内达成共识。二是尝试建立各业务条线的it发

展规划“虚拟”小组。健全it与业务部门在it项目开发上的分工协作机制，减少项目开发等it投资的盲目性。

(3)建立it项目的业务案例管理流程，实现全过程评估。高质量和标准格式的业务案例倡导对项目的成本和收益进行事前估计的文化。方便横向比较多个项目的投资状况，有助于决策者更好地理解和识别it项目带来的潜在商业价值；也为事中加强控制、及时发现问题和提高项目管理水平以及事后全面、客观的检验和衡量提供了评判的依据。首先，对每个业务需求和it项目，由业务部门填报业务案例，再经过业务部门的负责人审批。其次，it决策机构严格按照业务案例制定it投资决策，并根据所有批准通过的业务案例对项目进行优先排序，包括进行成本和收益分析、整体it投资的财务分析，等等。项目的优先排序完成后，根据优先级组建相应的项目实施团队。项目启动后。项目团队负责在常规的检查点对业务案例进行适当的评估和更新，对业务案例的变更需要上报到业务部门和业务条线it指导委员会。再次，在开发过程中，必须对业务案例进行持续的跟踪，包括假设条件的变更、实际结果的测量和主要风险估计等，评估结果可为调整、控制项目所用。第四，在完工后，评估项目成果的成本收益水平以及全行的整体效益水平，如比较实际成本和收益与业务案例中的预测数值，通过及时有效的信息反馈，进一步落实投资决策责任制。促进未来新项目决策水平的进一步提高。

2、持续改进it管理体制。

(1)完善it治理，设立业务条线it指导委员会。根据我国商业银行的组织架构和it管理现状，在主要业务条线建立it指导委员会很有必要且最具操作性，由it指导委员会负责项目审批及其他决策工作，能够有效结合业务条线对it资源的供给和需求，落实业务需求管理和欧洲杯买球平台的解决方案交付的所有权和相关责任，提高业务和it的协同效应，从而创造出更多的商业价值。

(2)加强it成本核算管理，做好it成本分摊。按照“谁受益、谁承担”的基本原则，准确清晰地核算需求提出部门的it成本，提高it成本约束意识。一是准确核算出业务部门的it成本，向业务部门反馈，促使业务部门逐步树立成本意识。自觉做好项目全过程评估工作，严格控制it支出。二是准确核算出受益单位(分行)的it成本，更合理地反映分行经营业绩，增强其it应用管理和产品营销工作的主动性，提高it资源使用效益。三是进一步加强固定资产的实物管理工作，确保系统间有关固定资产的数据信息一致有效，便于合理准确地分摊it成本。四是将参与it项目的内部员工的成本支出计入it总成本中，体现成本核算的全面性。

(3)改善it预算考核管理，逐步建立it投资的激励约束机制。从it管理角度审视it项目评估，评估是为了决策、改进，建立必要的奖惩机制。在现行分行管理体制下，即使将it支出合理分摊到各业务条线，由于没有进行考核，也只是名义上承担it支出，不会取得成本节约的结果。我国商业银行应结合事业部制改革，在成本核算清晰的基础上，将条线it资源耗费与绩效考核体系和资源分配挂钩，使业务部门真实承担it支出，从而具有it成本控制的激励，提高ⅱ资源使用效益。短期内，随着分行it成本核算逐步清晰有效，可优先在分行层面上开展试点。

it项目汇报篇2

【关键词】it服务企业 人工成本核算 项目成本 项目管理

一、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础

项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（p）、项目成本（c）、完成项目的时间（t）、项目范围（s）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。

项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于it服务经营的就是“人”，it项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。www.133229.com因此it服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。

二、国内it服务企业的项目核算现状

由于我国it企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多it服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对it行业项目成本核算的准则。关于it企业项目成本的计算与归集存在几种观点：（1）视同无形资产；（2）视同存货；（3）视同在建工程。但对于项目型企业都不是十分恰当。it服务企业急需建立起以项目为中心的财务体系。

三、项目人工成本计算方法探讨

下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法——个人工时—成本法。个人工时—成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计，计算出每位员工的人工成本，经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。

具体来说，就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时，期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本，将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比，该方法核算到每个人，为项目管理提供最基础的数据，有利于对员工个人的绩效考核；同时，又可以根据需要，很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本，有利于项目管理和部门绩效考核。

人工成本的核算分三个阶段进行，（1）项目工时的统计。（1）项目人工成本计算。（3）间接人工成本的分配。其中，工时统计是基础，只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。

（一）项目工时统计

基础信息的建立：首先需要给各部门、员工、项目编号，编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号，这样有利于对项目的进展情况监控，可以核算出各阶段实际耗费的工时，与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段，预算时已经预计了三个阶段所耗费工时，核算就要对三个阶段分开统计，这样，对三个阶段给出不同的项目编号。

2.按以下程序统计各项目工时：

员工本人填写工时统计表——项目经理审核——部门领导审批——上报——汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此，一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性，确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法：

a.利用公司的管理软件，结合员工的考勤平台填报。

b.手工填报法：员工填写每周个人工时统计表，经项目经理审核后上报，经过汇总，统计出该部门上周各项目工时统计表。月末，利用简单的excel电子表格，将每人的工时统计表录入数据库，再利用透视表统计出每个人的各项目所耗工时。

（二）项目人工成本计算：

a.个人项目人工成本计算：

个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资

b.项目人工成本计算：将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。

（三）间接人工成本的分配

通常情况下，间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。 it企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用，实际发生时，归集记入部门管理费用，期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。

期末,根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录,将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。实务中，采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率，再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录，由系统自动结转间接费用即可。

（四）项目成本的归集与结转。由于it项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的。设置一个会计科目来归集项目成本，期末再根据当期项目的完工程度来确认项目收入并结转项目成本。首先要在资产类会计科目中增设“项目成本”科目，来归集各种直接成本和间接成本。“项目成本”科目要设置成对部门和项目进行辅助核算的科目（目前常用的财务软件如用友、金碟等都有辅助核算功能），期末利用辅助核算功能可以很容易得出各部门的项目成本，为项目的绩效考核提供数据。其次，根据权责发生制原则及配比原则，项目成本的结转必须与项目收入相匹配，因此在期末，先要确认当期项目收入（项目收入的确认可以采用完工百分比法），之后根据配比原则结转该项目的成本，进而得出该项项目的利润。至此，财务部门可以在期末向项目经理及部门经理提供包括针对个人的、项目的、部门的各项财务数据，据此，管理者可以对员工、项目、部门进行绩效考核，亦可以对项目的预算和进度进行监控和调整，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。

参考文献:

[1]j.p.lewis著.王增东等译．项目经理案头手册．机械工业出版社，2001.11.

it项目汇报篇3

it治理是随着信息技术的快速发展，根据企业对有效加强内部控制和全面风险控制的实际要求而发展起来。it项目治理，重点是将it资源作为企业的有限资源，有效平衡业务发展、it项目的关系、利益，形成管理层的治理体系，奠定it项目的组织结构基础。

【关键词】it治理 it项目治理 it项目治理管理模型

当今，企业对it系统的依赖、重视程度越来越高，企业发展与it系统建设息息相关。it系统是否可靠、有效直接影响到企业经营，it系统建设不仅成为企业存在、发展的重要基础，而且成为企业发展战略的重要组成部分。

it系统建设的重要驱动力是it项目。it项目作为比较特殊的项目，关系着企业it系统的建设成败，如何有效管理it项目不仅需要it部门更需要企业管理层的深入思考。通过依靠传统项目的项目管理套路对it项目进行管理，不能取得长久的运用效果，因为it项目与传统项目存在巨大差异，比如需求的不确定性、项目质量检验难等。

it项目治理，重点是将it资源作为企业的有限资源，有效平衡业务发展、it项目的关系、利益，形成管理层的治理体系，奠定it项目的组织结构基础。it项目治理不但将企业it治理原则运用到项目的管理，而且通过建立it项目治理体系，企业可以更有效、更紧密地将高管层、信息沟通管理和项目实施团队联系，这将使得公司相关业务与it部门共同肩负it项目的交付责任，提高it项目的成功率，有效保护企业的信息技术投资。

1 it项目治理的概念和理论

1.1 公司治理和it治理

公司治理是一种对公司管理和运营进行监督和控制的体系。有效解决公司重要信息的真实性、准确性、及时性，通过有效的传递、鉴别和处理，协调高管层、董事会、股东及公司其他相关利益者的相互作用所产生的具体问题，并通过获得信息的监督者与决策者的沟通与决定实施有效的控制，是完善公司治理的一个重要方面和手段。

it治理是随着信息技术的快速发展，根据企业对加强有效地内部控制和风险控制的实际要求而发展起来。2002年美国颁布的萨班斯法案开始要求it与业务战略从治理到管理至到执行层面始终保持精确校准，还要在完善内部控制和全面风险管理体系中发展作用。2008年国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合我国第一部《企业内部控制基本规范》，明确提出了构建以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证，相互联系、相互促进的五要素内部控制框架。

1.2 it项目治理

it项目治理，重点是将it资源作为企业的有限资源，有效平衡业务发展、it项目的关系、利益，形成管理层的治理体系，奠定it项目的组织结构基础。it项目的管理与it治理、项目管理有着密切的关系。作为庞大、成熟的体系，it治理从治理的角度考虑信息技术的管理，其中包括it项目的管理；项目管理的体系有着更悠久的历史，其建立起的管理体系被广泛运用于it与非it的项目管理。

it项目治理的根源来自于集团管理层、信息管理部门、业务部门知识结构上的差异。信息技术的快速发展更加剧了这种差异的存在。对于it项目，集团管理层、信息管理部门、业务部门都需要做重要的决定，有效地联系三者，解决这种信息鸿沟，首先需要纠正三方对it项目不完整的理解，并且通过合理的it项目治理结构加强三者的信息交流，确保三方能对it项目有全面合理的理解，并作出科学的决策。

2 集团公司it项目治理管理模型

2.1 治理框架的治理目标

集团的it项目治理首先确立治理目标，统一对it项目治理的认识。作为信息规划落实的重要环节，信息项目治理需要确保通过信息项目的整体治理，有效管理信息技术投资并支持业务发展战略。集团战略作为企业发展的总体目标、整体规划，是根据集团内部、外部环境制定；it战略则是企业信息化建设的目标、计划。

2.2 治理框架的治理组织

集团的it项目治理着重定义权利和职责并对it项目的整体管控、科学决策。因此，it项目中的权利、职责的定义关乎于it项目治理的成败。权责的定义一方面是要约束业务部门、信息管理部门在项目治理中的关系外，更重要的是推动业务部门并提高其对it项目的参与度以及认同度，从而提供it项目的资源保障，提高it项目的成功率。

2.3 治理框架的治理流程

治理流程解决的是项目在具体运作过程中需要遵循的主题流程，确保项目审批、执行和评估的整体一致性。it项目治理流程建立在prince2管理模型上。it治理定义的项目执行流程层面，充分参考prince2基于过程的it治理体系。作为基于流程的项目管理方法，prince2体系定义了项目中的重要阶段：指导项目、开始项目、启动项目、项目计划、阶段边界管理、阶段控制、产品交付管理。

3 项目实施中实现it治理模型的整体途径

信息技术成为加强集团经营控制、加强风险管理控制的重要手段。集团依照相关的法规、参照相关的it治理体系，在集团信息化建设过程中，特别在集团erp系统建设、运维中，正在逐步建立起有效的治理体系，对it技术原则、it技术架构、it技术设施、it业务应用、it技术投资进行规范和管理。作为信息化建设的重要表现形式，it项目的治理作为it管理的重要内容，集团尝试建立it项目治理体系：从风险管理、信息化规划等方面确定it项目的治理目标；从it治理层级、项目管理层级、项目执行层级，明确组织相关利益相干者的权责；从项目开始、项目启动、项目运作、项目收尾提出具体要求，从严治理it项目的生命周期。

3.1 完善治理的组织

it治理层面的完善，为了实现信息部门、业务部门在业务决策过程的平衡、公平、透明，采用“集团集中管控模式”的项目治理机制。

项目管理层面的完善，项目管理是核心执行层通过整合、分派任务，同时项目管理层担任it项目实施监督、反馈的责任。通过制度，将it项目的进展、事宜、问题进行汇报，将it项目的执行状态进行汇报。

项目执行层面的完善指的是负责it项目执行具体事宜的各个部门、职能的具体用户代表、项目实施团队，他们有机配合，负责需求准备、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统上线等具体工作。作为项目交付的主要力量，项目执行层面主要肩负it项目的最终实现。

3.2 完善治理的流程

3.2.1 商业论证环节

商业论证是prince2项目管理流程的重要因素之一，是作为一个项目投资效益的有效评估。为确保it项目于公司战略的一致性，商业论证提供良好的途径让it部门、业务部门审视项目启动的原因：为什么实施it项目。通过商业论证，挖掘项目的收益：可量化的对生产效率、对销售业绩、对成本节约等的作用；可定性的对公司战略、服务水平、客户感受等的作用。通过商业论证，挖掘项目的影响：对项目成功构成影响的主要影响因素；对项目成果需要的主要基本假设。

3.2.2 项目实现环节

项目实现环节是指项目组成员落实、项目资源审批后，项目经理开始召集项目执行小组，根据拟定的项目计划，有计划、按步骤安排it系统的开发、测试以及上线工作。整体来说，该环节华谊集团采用瀑布式的软件开发生命周期管理，指导it项目的实现阶段。

3.2.3 项目回顾环节

项目上线后，从项目价值评估的角度，项目经理要组织项目回顾。通过《it项目回顾》，总结项目的交付物、经验以及验证投资成果，报备信息化领导小组进行审核。有集团it部门结合商务论证中的预想，对项目结果进行综合评定。项目小组正式解散，信息系统进入维护周期。

4 小结

本文结合国内集团公司建立it项目治理体系的实际情况，通过分析，以点带面，对it项目治理的重要性、建立方式进行探讨和研究。然而，本文讨论的it项目治理模型在每个企业具体应用，需要根据企业的特点进行调整，才能很好的达到it项目治理的目的。

实现有效的it项目治理体系，除了从目标角度、组织角度、流程角度构造可执行元素，结合集团公司的实现过程，可以归纳出it项目治理体系一些核心的问题，这些问题必须妥善解决才能提高it项目治理的有效性。

4.1 确保高层管理参与

高层管理参与从治理文化构建、权责明确外，需要落实到具体的it项目管理控制环节，包括明确并强化高层管理对项目启动、项目开始、阶段控制、项目结束环节的参与。

4.2 加强it与非it协作

it项目主要以技术实施为主。由于it技术的复杂性导致it项目质量较难衡量，对非it的群体（高层管理人员、业务部门人员）来说，参与其中进行决策，具有一定的壁垒。彼此的隔阂对于it项目治理产生不利因素。

4.3 协调治理组织公司架构

it项目治理组织不是独立于公司组织、行政汇报关系的特殊组织，其建立需要构建在已有组织结构、流程上。通过沿用现有公司架构，我们可以更有效地组建it项目治理的it治理层、项目管理层以及项目实施层。实际上，本文研究的例子中，组织结构实际上沿用现有公司管理委员会、it项目经理部、相关部门代表三个层次建立it项目治理的核心组织。

参考文献

[1]吕芸，徐爱华.论信息系统项目沟通管理[j].中国西部科技，2012（03）.

[2]方安儒.面向中国企业erp系统应用的实证研究[d].哈尔滨工业大学，2010.

[3]杨莉.软件项目风险管理方法与模型研究[d].南京航空航天大学，2010.

作者单位

it项目汇报篇4

另外，该公司并没有建立一套科学有效的it项目管理的规范和制度。比如：小张离开项目组，没有任何交接手续，没有文档资料。在这个问题上，小张、刘总、小李都应该负有不同程度的责任。

首先分析小张的问题。小张作为前任项目经理，有责任在项目启动初期，根据公司现有的it项目管理水平，对上级提出建议，建立和完善适合本公司需要的、或者本项目需要的it项目管理方法或制度。这个案例中明显反映了该公司在范围管理、人力资源管理、质量管理、风险管理存在很多的问题。

另外项目后期更换项目经理是不多见的，是否更换需要提前进行风险分析，决定更换后需要向项目管理委员会或上级提出变更申请，进行变更处理程序。

其次分析刘总的问题。刘总在新项目经理没有到来之前，有两种交接形式。一种是：如果刘总不具备项目管理知识基础，可以在小张离开之前，提示小张必须在新岗位工作期间，为项目交接工作保留一定的时间，重返该项目完成交接。另一种是：如果刘总具备一定的项目管理经验和背景，可以要求小张完成该项目状态的工作总结报告，同时将项目暂时移交给他或项目核心骨干或项目助理，等到新项目经理到位时，再进行转交。

刘总还犯了一个错误，就是在项目交接变更过程中缺少和ceo的沟通，导致后来ceo责备小李。严格意义上讲，在大多数的职能型组织中，ceo直接指责项目经理是不妥当的。只有在一种情形下这种指责是成立的。那就是该公司具备自己的项目管理委员会，并且项目经理需要定期向项目管理委员会沟通的，同时ceo是项目管理委员会的成员。

最后分析小李的问题。小李如果项目管理经验丰富，在接受“半拉子项目”前，应该首先对该项目进行是否接受的摸底调研工作，全方位了解项目现状、项目范围、进度、团队、产品质量、沟通机制、存在的风险，然后基于调查的资料和数据，制定未来的项目计划。

第二步才是向刘总进行沟通汇报，并且阐述如果接受这样的“半拉子项目”，自己作为项目经理的职业原则和操作方法，为什么要制定这样的计划，为什么需要补充人力资源，如何控制范围，如何控制进度，如何满足项目质量等等。同时别忘了提醒刘总需要向项目管理委员会或ceo报告。自己也需要向用户进行沟通，解释项目管理方式和未来的项目计划，并且告知客户在项目后期提出范围变更对双方存在的风险。

第三步才能在上级或项目管理委员会签字授权情况下，正式接受这个项目。

为了保证完成这个“半截”项目，接下来小李需要注意以下几个重点。

■要快速建立一套简单有效的项目管理机制，并且通报项目团队新老成员。

■一定要控制项目范围，在项目后期进行范围变更，或者客户提出大的需求更改，一般是不可取的。尽量用一些替代办法来满足需求的变更，从而使项目进度不至于延期。

■要检查项目质量，与客户需求中提出的质量要求进行核对。尽量控制满足项目质量而不是超越，从而也能为进度控制带来好处。

■要加强沟通。对项目新老团队成员要进行融合；对部门经理刘总要做到多种形式的汇报、建议和反馈；对客户要沟通的不仅仅是需求上的把握理解，还要进行项目管理方法和知识方面的沟通，从而为项目的顺利完工创造条件。当然，还要注意保持与项目管理委员会或ceo的恰当形式的沟通。

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【关键词】小学英语 课堂 拓展教学

【中图分类号】g623.31 【文献标识码】a 【文章编号】2095-3089（2015）18-0012-02

《义务教育英语课程标准》指出合理开发和积极利用课程资源是有效实施英语课程教学的重要保证。小学英语课堂拓展教学是指教师在课堂教学中立足现有的教材，从学生学习英语的实际水平出发，从词汇、句型、文本和活动四方面入手，通过对教材内容的挖掘、整合、补充和拓展对学生进行语言输入，帮助学生更加全面深入地学习文本，巩固新知，内化新知。本文将依据笔者执教的一节公开课，外研版《英语（新标准）》第十二册 module 2 unit 2 it will rain in beijing.的实际案例，探讨在小学英语课堂拓展教学中的几种方法和原则。

一、案例背景

新标准英语第十二册在全面复习以前学过的词汇、句型、时态，对小学英语学习进行全面巩固的同时，对学生的听说能力及综合语言运用能力的提高有了进一步的要求和更多的练习方式。module2 unit2通过谈论天气，计划话题，重点复习巩固will/be going to句型表示的将来时。通过对教材的整体把握，从学生的实际水平出发，笔者把教学目标和教学重难点设置如下：

教学目标：

知识目标：复习snow， rain， sunny， hot， cold， windy， cloudy等表示天气的单词。学习it will rain in beijing. it will be windy in xi’an.等描述天气的语句；运用句型i’m going to…表述自己的计划。

能力目标：能够运用it will rain in beijing./ it will be windy in xi’an. i’m going to …等语句描述某地的天气和谈论自己的活动计划。

情感目标：强化有计划地合理安排自己活动的意识。

教学重、难点：

1.能正确口头运用it will rain in beijing./ it will be windy in xi’an..预报某地的天气。

2.识别运用单词snow， snowy， rain， rainy

二、案例中拓展教学的几个方面

为了帮助学生更好地掌握新知，运用新知，笔者在课堂教学的实施中，从重点词汇、句型的操练、语篇的理解和语言的运用等四方面恰当地使用了拓展教学的方法。

1、词汇拓展

本课的词汇教学目标是复习snow， rain， sunny， hot， cold， windy， cloudy等表示天气的单词，为了帮助学生更加全面地复习有关天气的词汇，除了文本中出现的天气词汇外。笔者还拓展运用了天气预报的视频和天气符号的图片补充复习了foggy， warm， cool， rainy， snowy等词，帮学生总结了小学阶段所学过有关天气的词汇。同时笔者又借助ppt引导学生通过观察snow-snowy，rain-rainy，sun-sunny， wind-windy， cloud-cloudy的词性和词形变化，帮助学生巧记单词和活用单词，图文结合的ppt所呈现的it will rain.和it will be rainy.的解释更是帮助学生理清了思路，突破了本课的教学重点和难点。

2、句型拓展

本课的句型教学目标是it will be hot＼windy＼....和 i’m going to … 句型。由于本课的学习目标是学习描述未来天气的句型，课文中也出现了what will the weather be like？这个句型，为了帮助学生在实际语境中理解活用这个句型，笔者在课前free talk环节借助实时天气预报的截图接连问了三个对比性的问题：what’s the weather like？ what was the weather like yesterday？ 和what will the weather be like？对这个句型进行不同时态的拓展运用，学生在看天气预报回答问题的过程，就是在实际语境中运用语言做事的过程。

3、活动拓展

语言学习的最终目的是为了要运用，拓展运用环节是实现语言知识向语言能力转换的关键一步。本课教材运用环节的活动是”my plan for the weekend”就是根据天气预报，制定周末活动计划，教材上的范例只要求学生写出姓名、地点、天气和一种活动。为了帮助学生更加全面真实地运用所学知识制定计划，笔者巧用音频、图片帮助学生复习已学的相关知识如服装、食物、活动的词组等，激发学生已有的知识储备，再让学生小组内互相帮助，互相合作，一起讨论根据天气预报如何科学合理地制定周末活动计划，内容包括购物、准备衣服，随身物品和活动内容等，最后再让学生动笔写下计划，互相交流。因为话题贴近学生的实际生活，学生参与的热情很高，语言的输出也就水到渠成。

三、对拓展教学的几点思考

1、以生为本，有效拓展

教师在进行拓展教学时务必要做到以生为本，从学生的学情出发，在学生所掌握的知识上进行，通过创设贴近学生生活的情境，引导学生体验语言，运用语言，从而达到有效拓展，有效教学的目的。笔者一开始在备这堂课时，为了复习有关天气的词汇时，设计了一个“你做表情，我猜天气”的游戏，后来在试教的课堂实施时，发现很难实行，因为六年级的学生已经不像低段的学生那么爱表演，让他们表演表情时，不够积极也做得不够到位，造成猜的同学猜不出或猜不准天气，既浪费时间又达不到预期的目的。根据学生的这一学情，笔者后来把这一活动换成让学生观看一段天气预报的视频，看完视频说出有关天气的词汇，后来实践证明这一活动符合高段学生的认知水平和兴趣点，因此学生参与的热情很高，课堂气氛也很活跃，达到了预期的教学目标。

2、把握尺度，适量拓展

教师在进行拓展时，务必要注意把握尺度，做到精当有效。随着信息和网络的不断发展，教师可以利用的教学资源越来越丰富。这就需要教师把握好拓展的“尺度”，在时间有限的课堂中，拓展的内容并不是越多越好，教师要有所选择，有所扬弃。如果活动过多，学生在有限的时间内无法充分展开，只能蜻蜓点水，草草走过场，这样的拓展教学活动，表面看似热闹，其实无效。笔者在准备这堂课的过程中，就大胆舍弃了几个活动环节，其中包括一个“看动态的天气图标说句子”的活动，这个活动与“让学生当预报员看地图预报天气”的活动相似，，但前者比后者显得机械，因此，考虑到时间关系，大胆弃之。还有一个做练习巩固rain＼rainy， snow＼snowy用法的环节也因为课堂节奏和时间有限的关系被放弃了。实践证明适量、适度地进行拓展才是真正的有效拓展，教师只有很好地把握好拓展的度，才能使教学取得良好的效果。

四、结束语

拓展教学是小学英语课堂教学中不可或缺的一种教学策略，它可以被应用于教学过程中的词汇、句型、文本和活动各个环节。教师在进行拓展教学时，要注意以生为本，适量拓展才能达到优化课堂教学，提高课堂实效的目的。

参考文献：

[1]教育部.2012. 义务教育英语课程标准（2011版）北京师范大学出版社.

[2]外语教学与研究出版社.2014. 义务教育课程标准实验教科书q英语（新标准）（供一年级起始用）第十二册. 外语教学与研究出版社