成本管理方法范文 -欧洲杯买球平台

导语：如何才能写好一篇成本管理方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、成本管理工具方法的种类

成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。标准成本法以预先确定的标准成本为基础，用标准成本核算并反映标准成本与实际成本的差异，将成本核算、分析、控制、评价有机结合为一体。目标成本法以市场价格或客户给定的价格为基础决定产品的目标成本，在产品性能满足客户需求的前提下，通过改进产品设计、工艺流程、材料运用与耗费等手段，将生产耗费控制在目标成本以内，以实现预期目标利润。变动成本法是以成本性态分析为前提，将生产成本划分为变动生产成本（包括直接材料、直接人工、变动性制造费用）和固定性生产成本（即固定性制造费用），将变动生产成本作为产品成本的构成内容，而将固定生产成本和非生产成本作为期间成本，并按贡献式损益确定程序计算损益。作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配，根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业，再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。将管理会计工具中的成本管理工具方法应用于成本管理，不仅指上述某一方法运用于成本管理的某一方面，更重要的是将上述工具方法整合运用于成本管理之中、将成本管理工具方法与其他工具方法整合运用于企业战略规划、过程管控和绩效评价全过程之中。

二、全方位认识成本管理

就生产经营而言，成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。

（一）成本管理?穿于企业筹资、投资、生产经营各环节。成本管理是现代企业管理中的全局性工作，它不仅存在于企业日常的生产经营活动，还贯穿于筹资、投资全过程。在筹资阶段，依据资本市场上不同来源资金的价格，考虑筹资方式的节税效益，在权衡资金使用风险的基础上，合理安排股权筹资与债权融资、长期债务与短期债务，通过合理安排资本结构以及长短期资金错配使资金成本最低；投资阶段，成本管理需要站在战略成本的高度考虑股权、债权投资的机会成本以及投资行为对本企业产业链的支撑，项目投资则要考虑投资成本与运营成本的权衡，使各环节累计成本最低。

（二）成本管理贯穿于研发、采购、生产、销售全过程。企业通常对采购、生产过程的成本管理较重视，企业在重视采购、生产过程成本管理的基础上，还必须重视研发、销售过程中的成本管理。在产品价值链上，研发对产品的竞争力和价值提升起着事关重大的作用，研发过程中产品设计、材料选用和工艺流程设计很大程度上决定着产品的成本构成和支出规模。企业应该在加大研发环节资金投入力度的基础上，做好各研发项目的成本核算和控制，为了考核各研发项目的效益、科学反映研发效果，具备条件的企业应采用作业成本法核算各研发项目的完全成本。

（三）成本管理过程贯穿于成本预测、决策、计划、核算、分析和考核各阶段。事前成本管理阶段，主要是对未来的成本水平及其发展趋势所进行的预测与规划，包括成本预测、成本决策和成本计划三个步骤；事中成本管理阶段，主要是对运营过程中发生的成本进行干预与控制；事后成本管理阶段，主要是在成本发生之后进行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三个步骤。成本预测是根据产品、服务、事件资源耗费构成以及成本特性，运用定量分析和定性分析的方法对成本构成、水平、影响因素及其变动趋势作出科学的测算。成本预测并不是被动地进行成本测算，还应该应用价值工程原理和价值链分析提出改进工艺流程、产品设计方面的建议。在成本预测基础上，对各种备选方案进行分析比较，抉择最佳成本方案，并编制成本计划，作为实施的依据。成本核算则是在实际发生成本时进行确认、计量和报告，为分析实际发生额与目标、计划成本的差异以及考核成本管理工作成效提供依据。

三、系统化运用成本管理方法

（一）选用切合企业自身环境的成本管理工具方法。任何一种工具方法不可能适用于所有企业并能产生明显的正向效果，而且，随着企业营运模式的变化，工具方法的适宜性也会发生变化。企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。恰当运用成本管理工具方法，不仅需要管理会计人员从技术角度掌握各类成本管理工具方法的使用原理，还必须认证工具方法的适用性以及工具方法运用中参数的先进性和可行性。变动成本法以成本性态分析为前提条件，服务于企业产品生产经营决策制定、成本计划和控制、贡献毛益测算和利润规划。采用变动成本法的企业必须建立良好的成本性态分析基础和固定成本与变动成本划分的科学标准，要求企业能及时、全面、准确地获取有关产量、成本、利润以及成本性态等方面的信息。作业成本法适用于信息传输、软件及信息技术服务等企业，以及产品差异性较大、制造费用在成本中占比大且动因复杂、市场竞争性强的制造企业。目标成本法适用于市场竞争程度高、企业价格话语权低的产品。这类企业在成本领先战略下，将产品成本控制在目标成本以内才能获取利润。产品成本高低不仅取决于生产过程，更大程度上取决于研发与设计，因此，目标成本法的运用应该注重在技术、材料选择、工艺流程方案的设计阶段将成本控制在既定目标以内，达成降低成本的目的。实施目标成本法的企业需要设立由研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等有关部门负责人组成的跨部门组织，负责目标成本的制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作，能及时、准确取得目标成本计算所需要的各种财务和非财务信息。标准成本法适用于市场需求稳定、产品品种较少的大批量生产企业，单件、小批量或试制性生产的企业通常较少使用。使用标准成本法的企业产品生产工艺过程应相对稳定、标准化管理水平较高。

目标成本法下“目标”的确定和标准成本法下“标准”的确定是工具方法运用的关键，目标和标准既不能理想化，也不能直接将已达到的实际值作为目标和标准，应该在参照行业水平、产品设计与工艺流程改进、产品要素价格变动等因素基础上确定能体现先进性和可行性的“目标”和“标准”。

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一、现代企业成本管理的现状

1、企业价值补偿不足

生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。

2、产品损失成本增加

企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品，废品造成的质量损失严重。

3、企业成本信息核算失真

成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。

4、成本管理短期行为严重

由于近年来，承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，监管不严。

5、成本管理意识薄弱

没有充分认识提高企业经济效益无须加强成本管理的重要性，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争，实际上就是企业成本的较量。

6、企业成本管理缺乏市场理念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，而意味着高效率，但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏与存货，提高短期利润。造成这种现象的原因救灾与企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大，成本越低，利润越高。

7、传统成本管理落后，不适应现代企业管理的要求，成本管理范畴过窄。

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往重生产成本管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，这种成本管理观念远远不能适应二市场经济环境的要求。随着市场经济的发展和完善，企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生，与此相适应，成本管理的内涵也应有物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本，资本成本、服务成本，环境成本等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域或流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。

二、现代企业成本管理的立足点

现代企业成本管理是管理人员运用专门方法提供本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的目的。现代企业成本管理应立足以下几方面。

1、立足于长远的战略目标

现代企业成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以使企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。如企业进行人工成本管理，应雇佣技术熟练程度高的员工降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应长远出发雇佣年富力强、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

2、立足于总体发展战略

现代成本的动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场拓宽、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上既有强大竞争力，成本管理就不能在局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置，按照成本全过程管理的要求，社会涉及到产品的信息来源成本、技术成本，生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，把企业内部结构和外部环境综合起来，即代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

3、立足于外部环境

在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对管理决策成本范畴的研究分心，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策，获取最佳经济效益提供基础，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，只有对企业所处环境的正确分析和判断，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。

三、现代企业成本管理的思考

1、构建成本意识

成本意识是现代成本管理中的一个最为基本的立足点，现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷尽的。这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑，组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识，主要表现为，一是把降低成本的工作从管理部门扩展但供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业各部门的“组织化成本意识”，二是将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类，规模开始就注入成本思考，确立具有长期发展观的战略成本意识。

2、全面推行计算机网络管理

现代企业应建立计算机网络管理，将企业的一切生产经营活动纳入网络管理系统，架设囊括“起点——中转站——终点”的网络核算体系，构筑企业坚实的核算管理平台。

3、全面推行标准成本核算法

企业普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在该种模式下的成本是问原因将所有成本倒挤入当期完工产品，掩盖了成本方面存在的所有问题，模糊了成本的真实性。现代企业成本核算应按当期实际成本消耗数，采用“标准成本 差异分析”数方法进行控制，其在核算上的表现形式等。等式“﹝期初数 本期投入数-期末完工数）不等于期末数”，出现这种不平衡的因素是由于两种差异的存在，一种是非正常消耗，包括人工误差和浪费，一种是材料节约差异，对于前一种差异，应该及时查明原因予以处理，而对于后一种差异，作为个人成本的节约效益对待。

4、重点突出存货管理和费用管理

必须将存货项目进行全面细化，逐条逐项纳入计算机网络管理，建立存货的明细记录档案，对日常的存货入库、发出、使用进行计算机管理，建立个人记录追逐卡，由以往的产品领料单转换为个人记录卡，采用以人员为对象统计成本，由过去的单纯管理存货改为管理人本，这样既可以责任到位，又可以极大提高人力效益，在一定程序上杜绝了材料的消费和损失，极大的提高了存货的价值和使用效率，使一部分别有用心的人望而却步，能充分体现“谁消费谁买单”的原则。

对企业全部费用进行重新组合，重新界定费用的归属，划分生产费用与期间费用的区别，便于用人而考核，用物而考核，实行双重考核体系：即对部门和个人的考核。对部门的考核,按照公式”y=a b”的原理进行控制,式中a代表固定费用,b代表变动费用,x代表当期生产值,准确核定预算费用,明确考核部门的责、权、利,实行部门归口管理,按照预算指标严格考核管理;对个人的考核,也纳入个人记录追逐卡实行责任制进行管理,与个人的绩效挂钩。

5、建立适合企业自身的管理核算体系

摆脱以往粗放型的核算体系，进一步细化核算单位，重新找正核算对象，逐步改变以前“以单位和部门为核算的体系”，延伸建立起“以个人为核算对象的明细管理体系”，将价值量和实物量的管理与人本管理结合起来。全面推行个人经济责任制管理，朝着“以人本，使人人成为‘经营者’”的管理模式发展，最终重现“千斤重担万人挑，人人头上有指标”的管理理念。

[摘要]：现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。

[关键词]:现代企业成本管理现状思考

参考文献：

1．万寿义《现代企业成本管理的研究》东北财经大学出版社2004年

2．童臻衡《企业战略管理》中山大学出版社2001年

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关键词:项目成本；全过程；成本控制；工程项目管理；工程造价；企业管理

中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：

长期以来，如何合理有效地控制工程成本，使有限的资金创造出更多、更大的效益，一直是值得关注的问题。由于建筑业不同于一般的制造行业,其产品大多为一次性产品,设计经验不容易积累,且多为露天施工,自然环境及地质情况复杂多变,在建设和运营过程中往往会遇到很多事先无法预料的风险,这就使得建筑项目全过程成本难以得到有效的控制。这就要求我们采用建设项目全过程管理方法对建设项目进行管理。

1、我国目前工程成本控制现状

1.1对成本控制不重视

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强．缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

1.2成本控制人员素质不高

有的成本管理人员能力有限．文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。

1.3材料管理不严，浪费现象严重

材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；下料计算不准确，损耗率超标。

1.4在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，

没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

目前外国建筑施工企业陆续进入国内工程市场,其先进的管理理念和方法带来了超出国内行业平均水平的利润,这对国内施工企业的发展造成了巨大压力。这一事实说明了施工企业要想提高利润率,必须从加强工程项目成本管理入手,改变以往只重实际成本的计算和分析,轻全过程成本管理的思想。由于工程项目自身的特点,因此,对,转自工程项目成本进行全过程管理,有利于成本的降低和工程项目成本管理的持续改进,提高建筑业的利润率,具有很强的现实意义。

2、工程项目成本全过程控制的措施

2.1加强建设项目价值链的管理

建设项目价值链的管理首先就是将建设项目全过程各个环节的管理联系起来。必须针对不同项目的实际,拓展我们的视野,关注建设项目全过程的各个阶段,逐步将建设项目管理的范围扩大到项目全过程。此外还要把建设项目的投资、勘察、设计、施工、运行和维护等建设项目全过程中各个相关单位联系起来,为实现共同的成本控制目标而加强合作。

2.2成本控制目标的设置

控制是为确保目标的实现而服务。一个系统若没有目标，就不需要、也无法进行控制。目标的设置是很严肃的，应有科学的依据。这个目标既有先进性又有实现的可能性，目标水平要能激发执行者的进取心和充分发挥他们的工作能力，不能太高也不能过低。

2.3建立和完善建设项目成本核算制度

建立和完善项目成本核算制度,不断深化和规范建设项目全过程管理。以成本核算为中心,加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析,应用价值工程原理科学地降低成本,真正做到“干前有预算,干中有核算,干后有决算”。

2.4强化施工过程中的费用控制,促进成本降低

我国现行建筑工程费用由直接工程费、间接费、计划利润和税金四大部分组成,对工程项目成本影响最直接最关键的是人工费、材料费和机械使用费组成的直接费,其次是间接费。

2.4.1人工费的管理与控制

在施工生产中，执行劳动定额，减少施工浪费，提高工时利用率，合理的用工，要从实际出发，做到人力与施工进度合理平衡，防止人浮于事。用工有它的阶段性。不同阶段，用工量不同，应根据施工需要及时调整补充。在局部的施工作业中，采取人工费承包形式，来激发劳动生产的积极性，以降低生产成本。

2.4.2材料费的管理与控制

购进工程材料的质量与价格至关重要。搞好材料的市场调查，了解材料的质量、价格、运距等情况，并进行综合比较，择优确定材料的采购对象，并依据材料进厂计划科学的组织材料供应。

2.4.3机械费的管理与控制

根据施工生产的需要，有计划的调拨机械设备。机械设备管理人员应调查机械设备社会租赁价格、设备完好状态、机械操作人员的技术水平。机械是硬件，操作人员是软件，若要发挥机械在施工的作用，必须二者都要硬。合理的调拨机械设备可以大大降低机械费用，调拨过多的机械设备会造成机械利用率低下，；如果调拨机械数量不够满足不了施工生产需要，会造成延误工期。所以工程机械的调拨必须均衡施工生产的需要，在满足施工生产的前提下，降低机械使用费，最终达到降低成本的目的。

2.5实行上岗竞争制度

按照公平、公开、公正的原则,在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,补充新鲜血液,使机构保持旺盛活力。通过竞争机制,可以促进各部门工作人员作风的转变,提高工作和办事效率,激发职工的学习热情,提高职工的劳动生产积极性。

2.6协调好各层次之间的关系

着力创造和处理好建设项目层次之间的关系,建立适应项目管理的新型运行机制。项目内部是紧密的自身机体关系,应通过行政的、经济的、制度的、信息的、组织的和法律的等多种方式进行协调。对项目近外层关系,如施工单位与建设单位、监理单位和设计单位的关系都属于近外层关系,是直接和间接的合同关系,因此,合同就成为近外层关系的主要工具。对项目远外层关系,这是比较松散的关系,这些关系的处理没有定式,应按有关法规、公共关系准则、经济联系规章等进行处理。

3、结语

总之，在新的竞争环境下，对工程成本进行全过程控制，可以促进改善经营管理，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。在工程造价的管理上时刻要有控制投资的经济头脑,充分利用和认真分析各阶段的重要信息,把握市场经济的脉搏,避免建设资金的流失,最大限度地提高建设资金的投资效益。

参考文献

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一、引言

 

随着市场竞争的日益激烈，企业面临的成本压力不断增大，成本管理所发挥的作用也日渐重要。毫无疑问，在如此严峻的经济形势下，明确企业成本管理的影响因素，可以针对性的解决和应对企业成本管理问题，优化企业的成本管理行为。由于成本管理实务依赖于成本管理理论的指导，所以研究成本管理理论的现状，可以有效推动成本管理理论的发展，丰富成本管理理论体系，从而更好的指导企业加强成本管理实践。因此，本文根据已有研究文献，对中国转型经济下的成本管理方法集成理论的研究现状进行了综述，并结合当前研究存在的不足，提出了未来的研究展望。

 

二、中国成本管理方法集成理论的研究现状

 

面对不断变化的市场经济环境，企业面临的不确定性越来越多。此时，如果企业只采用一种成本管理方法来管理企业，会使得企业的成本管理方法比较呆滞，无法适用复杂的市场经济环境。基于此，很多学者展开了成本管理方法集成理论方面的研究。所谓成本管理方法的集成，是指将两种或多种成本管理方法结合，形成一种新的成本管理模式，发挥各种成本管理方法的优势，更好的完成企业成本管理和控制。当前对于成本管理方法集成的研究主要基于两种成本管理方法的整合，但整合的形式多种多样。在作业成本管理法和战略成本管理法的集成方面，王耕等(2000)从战略成本管理的高度将作业成本法用于中型国企(epw厂)进行研究与探索，发现改制中的国有大中型企业虽然其技术装备、管理水平一般处于多层次状态，仍可适当运用战略成本管理思想，将作业成本法应用于成本管理实践，以增强企业的竞争力，完成这项工作的先决条件是企业领导要从企业竞争、战略高度去看待并参与成本管理，而不是仅仅是依靠会计专业人员去做。也有学者提出将abc 和eva 整合也是一种很受欢迎的成本集成模式。研究发现，abc和eva的整合系统，既考虑了经营成本，又考虑了资本成本，所以其所计算的产品成本是一种真正意义上的完全成本。同时，从企业价值最大化的角度出发，abc和eva的结合使用有助于管理者判断某个成本对象是否合理，从而增加管理决策的有用性。并且，管理者在作业成本法下无法直接获得哪些产品可以增加企业价值，但经济利润的分析可以达到这个目的，所以，虽然abc 与eva 的整合系统本身并不能创造价值，但是它能直接为管理者提供更多有用的信息来辅助决策者作出正确的决策。

 

此外，徐凤菊(2006)认为应该建立abc/ m 的企业成本管理集成系统。借助于erp 管理思想，以先进的信息技术为载体，以作业成本管理为基础，以动态、即时地提供各项资源耗费以及各项作业的成本信息为主要目标，以成本节约和成本改善为手段，以提高企业资源配置效率和效果为宗旨，为日常的营运管理和即时决策提供所需信息的自行开发系统。该系统依赖于先进的信息技术与设备，强调对企业价值链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，将事务处理、作业管理和决策支持系统再集成，从原材料供应、制造、销售等整个价值链的需求计划、生产计划和供销计划进行整合，使价值链上所有的环节得以协调合作，从而最大限度地减少整个链条上的成本，从战略的高度实现对企业资源配置计划的执行与调整(徐凤菊，2006)。

 

图1基于abc/ m集成模式

 

以上梳理了不同的成本管理方法的集成模式。一方面，这些研究明确了成本管理方法集成的可行性及必要性，并在此基础上提出了三种成本集成的模式，提供了新的成本管理方法，角度新颖，为后续的相关研究提供了方向。另一方面，这些集成方法基本都是两种成本管理方法的集成，对于较大的企业集团，如果其成本组成复杂，可能依然不太适用。其次，对成本管理方法集成模型的研究仍然存在缺陷，即没有探讨其必须依赖的理论基础。理论基础是一门学科在研究其对象和范畴时作为基本立论的理论依据，理论基础的存在给理论研究提供夯实的基础，倘若没有理论基础的支持，其研究结论不具有可信性。此外，处于经济转型时期的中国企业，其成本管理环境复杂，且由于企业实际所有权在不同性质的企业截然不同，对成本管理进行改革涉及多方面的利益冲突，成本管理集成有着很大是困难。最后，各种成本集成模式只是基于理论层面的推理和分析，缺乏实践的检验，不一定具有真实的可行性。

 

三、结论与展望

 

迄今为止，已有一些学者对成本管理方法集成模式做了深入的研究，得出了许多有益的结论，但同时也存在一些不足。例如忽视了企业复杂的所有权性质，主要是基于理论层面的推理和分析，缺乏实践的检验等。基于此，本文结合已有研究的贡献和不足，提出了未来的研究展望。首先，在借鉴国外先进的理论和方法来构建中国的成本管理方法集成模式时，必须充分考虑中国的国情和具体的经济环境，比如可以结合企业的所有权情况进行研究，争取创造具有中国特色的现代成本管理方法理论体系。其次，目前企业成本管理集成方法的研究不够成熟，应该加强这方面的学术研究，给企业提供更多参考，从而普及成本管理集成方法的使用更好的为企业管理服务。最后，由于企业成本管理的数据资料是关于产品生产的全过程详细具体的信息，一般都涉及到企业是商业机密，所以企业很少公开或披露。如果学者仅仅依赖于公开信息进行研究，显然是不够深入和具体。所以，学者应该深入企业调研，进一步详细具体的成本管理信息，以便发现成本管理问题的本质，也即多使用案例研究和问卷调查等研究方法。

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关键词：建筑工程；甲方；成本控制

中图分类号：tu198文献标识码： a

引言：作为甲方，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，达到减低成本，提高投资效益和社会效益的效果。建筑工程中成本控制与管理贯穿项目投资决策阶段、工程设计阶段、工程招投标阶段、工程施工阶段、工程竣工结算阶段。总之，成本控制与管理贯穿项目实施的全程的各个环节。

一、投资决策阶段

工程建设项目的各项技术经济决策，对项目的工程造价有重大影响，特别是建设标准水平的确定、建设地点的选择、工艺选择等，都直接影响工程造价的高低。据有关资料统计，在项目建设各阶段中，投资决策阶段对工程造价的影响程度最高，可达到70%-80%。因此，项目投资决策阶段的造价控制是决定工程造价的基础，它直接影响着各个建设阶段工程造价的控制是否科学合理。

（一）积极做好项目决策前的准备工作，认真搜集有关资料，如设备运行情况、设备技术参数、需要解决的问题等。

（二）切实做好项目可行性研究报告，并根据市场需求及发展前景、合理确定工程的规模及建筑标准。编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，争取项目早日立项。

（三）科学进行工程项目的效益分析、编制工程投资估算。投资估算编制要有依据、要尽可能细致，尽可能全面。从现实出发，充分考虑到施工过程中可能出现的各种情况及不利因素对工程造价的影响，考虑市场情况及建设周期预留价格浮动系数，使投资基本上符合实际并留有余地，使投资估算真正起到控制项目总投资的作用。

（四）做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选用各种分析方法进行多方案技术经济比较要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化使工艺流程尽量简单，各种配套设施更加合理、实用，从而节约大量资金。

二，设计阶段

设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。

（一）推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

（二）开展限额设计，有效控制造价积极推行限额设计，健全设计经济责任制设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。

（三）采用合同措施，有效控制造价针对目前设计人迥经济观念淡薄，设计变更随心所欲。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指针等各方面控制的一种举措。

三、招投标阶段

在项目工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商择施工单位或材料供货商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点：

（一）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，工程在中标后，施工单位与建设单位签订工程合同，合同签订时双方应处平等地位，合同本身具有公平性，严重有失公平的合同本身就不具有法律效力，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。

（二）做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、数据，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标档。对招标档中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。

（三）合理低价者中标。目前推行的工程量列表计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。

四、建设施工阶段

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。

（一）抓好合同管理，减少工程索赔在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量列表报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为甲方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。在施工过程中，建设单位甲方代表要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制来自施工方的工程变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用。许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。

（二）从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。

（三）从技术措施上展开项目投资的有效控制对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70％左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

（四）从经济措施上展开项目投资的有效控制严格控制现场经费和总部管理费，合理使用广告策划费、销售费等，减少销售成本，最大限度降低静态投资。

五、竣工决算阶段

该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，对施工单位及材料供货商不履行约定义务及时提出反索赔，使审核后的结算真正体现工程实际造价。长期以来，习惯于把成本控制放在建设实施阶段，其实，投资控制、工期控制、质量控制等是互为关联的，存在着对立统一的六辨证关系。要抓好投资控制，必须抓好项目的质量和进度等。

六、结语

综上所述，甲方建筑工程项目成本管理就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、控制、核算等进行科学管理的工作，其以成本降低为目的一项综合性管理工作。实施成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平以及提升企业竞争力的重要手段。

参考文献：

[1]周之涛.建筑工程的造价成本控制策略探索[j].产.与科技论.，

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关键词成本管理；理论；方法

现代信息技术的不断发展。为企业带来了新的生产和管理手段，也进一步推进了全球经济一体化进程，企业因而面临着前所未有的竞争压力。企业亟需寻找到更好的成本控制方法和更强功能的成本控制系统，以便更准确地计算产品成本，提高产品的竞争力。在这种背景下，现代的成品控制系统应运而生，其无论在观念上，还是在所运用的手段上，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。

一、现代成本管理理论

(一)全面质量管理理论

质量是使消费者对产品或服务满意的保证。追求质量企业当然要付出成本。质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。他们是企业为确保产品达到规定的质量水平而付出的费用。全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一，它的核心是产品要全面满足顾客的需要。目前西方制造业一大管理理念就是“质量是免费的”，也就是说高质量产品所获得的收益远远大于产品出现质量问题时所获得的收益，因为产品出现质量问题后，需要返修、销售退回等，当然地要付出额外的成本，大幅度地冲减收益。对待质量问题，传统的成本效益分析一定要结合企业的长期利益进行，追求质量上零缺陷的产品，是企业不顾一切代价要达到的目标。因为劣质产品或不合格产品在目前买方市场条件下，就意味着要失去顾客、失去市场占有率，最终结果可想而知。全面质量管理的内涵是为顾客提供零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务，起点是应顾客的要求而设计产品，终点是保证这种产品令顾客满意。

(二)持续提高理论

持续提高理论的关键是寻找基准点。所谓基准点，就是本企业或外企业生产某种产品的成本最低点。这种理论要求企业生产产品时要以基准点为目标，不断降低生产成本。企业应坚信“以前能做到的现在也能做到，别人能做到的我也能做到”。同时，基准点并非固定不变的，它是逐步降低，永无止境的。由于企业寻找基准点要参照同行业的产品成本，因此这种理论要求行业性的参与，它能促使企业之间相互竞争，共同降低成本。日本的汽车制造行业曾因广泛采用这种成本管理理念而持续降低成本，最终取得巨大成功。

(三)约束理论

根据约束理论，每个企业至少应有一个瓶颈约束企业生产。因此，约束理论的第一步是要寻找企业的瓶颈。现代企业产品生产系统由于要经过许多步工序。而每道工序的工人技能熟练程度和机器设备的配置并不完全一致，这就导致了不同的工序由不同的生产能力。企业只需找到生产能力最小的工序(瓶颈)，并想办法解决其存在的矛盾以提高钙工序的生产能力，就能最终提高生产系统的生产能力，从而降低产品生产成本。企业坚持不断地寻找存在的瓶颈并改进它，就能不断地提高企业整体生产能力，降低生产成本，持续提高企业竞争力。

二、现代成本管理方法

(一)价值链分析

在现代成本管理方法体系中，价值链分析是其必不可少的组成部分。价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业价值不增值作业，尽量减少价值不增值作业，从而减少企业生产成本。例如：存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品升值，因此应尽量减少这种作业成本：半成品在企业生产部门的传送作业也不能使产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业，以使其传送成本最小化。

(二)零存货与及时生产

由于存货管理是价值不增值作业，所以目前许多企业追求零存货。但是零存货给企业产品生产带来很大风险，一旦供货商违约延时供货或所供材料有质量问题，将给企业带来不可忽视的损失。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供货商和客户。与此相关的就是及时生产方法。在此理念指导下，企业只有在接到订单时才可以生产，并且生产线上的各种生产部件都在下一个生产步骤需要时生产。这种生产方法要求企业不但能够及时、有序地获得各种订单并开发设计产品，同时也要求各种零部件具有高质量、高水准，生产工人的技能熟练程度也要达到极高。因为一旦一个生产环节出错，整个生产过程都要停下来。所以，在该种生产方式下，企业要具有快速、灵活的应变能力，一旦出现故障或产生废品要及时处理。

(三)作业成本法

作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的成本计算方法。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源。而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作月的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率。减少资源消耗，以至于最终减少成本。

运用作业成本管理的最大难度在于成本动因的分析。成本动因是产生成本、费用的各种因素。由于企业产品不同、生产方式各异，成本、费用耗用资源的方式也各不相同，所以其成本动因也各不相同，因而其作业也不存在统一的标准。只能根据企业的具体情况分析。所以结合企业生产过程准确区分成本动因是作业成本法的关键。

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我们知道，“收入-费用=利润”这是一个会计方程式。计划经济条件下，产品销售价格和原材料采购价格基本上是固定的，而在市场经济条件下，三者都是变量，是一个三元一次未定方程。因为都是变量，有无数个解，需“全员”来解。作为购销价格是由市场供求关系等因素决定的，谁说了也不算，企业能控制的只有成本和费用。在企业管理、成本控制方面有很多典型经验，但不是任何企业都能把“真经”学到手，下面介绍一种“易懂、简便、实用”的成本、费用控制方法。

提及“粮本”，人们自然而然地会想到，那是计划经济的产物，即在计划经济条件下，商品粮、油定量供应的重要方式。在当时粮油紧张的情况下，起到了重要的控制作用，可谓功不可没。随着改革开放的不断深入和市场经济的建立及完善，粮食供需矛盾已经解决。“粮本”也随之退出了历史舞台，完成了它的历史使命，然而“粮本”这种管理形式，在企业管理的某些特殊时期是可以借鉴并发挥其独特的作用的。

众所周知，企业天生就是以盈利为目的组织形式，以追求利润最大化为目标的。市场竞争说到底是成本竞争，在市场经济激烈竞争的今天，如何控制成本费用已成为各个企业管理工作的重点。企业中的各生产环节及职能部门，围绕着如何提高经济效益，在管理方面的各种方法，应运而生，如模拟市场核算与成本否决、购销比价管理、厂内银行、定额限额管理、经济承包责任制、目标成本管理等，这些方法都发挥了重要作用。为了把成本费用管理由事后考核变为事前控制，笔者便想到了“粮本”这种特殊的管理方法。在此就如何运作“粮本式”的管理方法，控制好成本费用，将其科学性和实用性，谈谈自己的做法：

一、“粮本”的重要作用：

“粮本”是典型的计划经济模式，是粮油供应的有效凭据，是被城镇居民所接受的具有绝对权威性的定量管理方法，凡是在计划经济年代，用粮本买过粮的对此都记忆犹新，情有独钟。其作用是定量、限额控制，在批准的定量之内使用，但决不允许“寅吃卯粮”。粮食管理部门在管理粮本上可称得上铁面无私，严格控制。正是这种管理方法，使泱泱大国的市民增强了计划意识，为生计周密安排，省吃俭用，自我约束。

“民以食为天”，既然粮本能控制与人们生活息息相关的粮食，这种方法也能控制企业管理中的关键问题——成本及费用。因此将这种管理方法运用到成本费用控制方面。过去人们生活离不开粮本，对这种管理方法非常容易领会，即易于被员工所接受，又可增强员工成本费用控制意识，所以推行起来很顺利，象居家过日子一样，把成本费用耗费当作计划经济下生活中定量供应的粮食，精打细算，从而达到费用控制目的。

二、“粮本”定量指标的确定

首先根据目标利润确定目标成本也即确定定量指标，这是一项很关键的工作。如果制订的目标是一个高不可攀、根本无法实现的目标，那么从一开始大家就放弃了努力；如果制订的目标过低，即使实现了目标，也没有实际意义。这就要求目标的制订既要先进合理，又要切实可行。因此财务部门要会同企管等有关部门，搜集本企业近几年的数据资料，并参照同行业先进成本指标确定目标成本，抓好以下中心环节：

第一，明确目标成本任务，全员分解指标。

确定成本指标范围，定任务到岗位，将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端是首要环节。分解指标的要求：一是控制范围求广。凡是构成成本要素的都要纳入分解对象，从每个岗位算起，逐级汇总，“横到边，纵到底”，实行量化考核，不留死角和空白。二是指标分解求细。凡是影响成本升降，大到原材料，小到低值易耗品，都要确定控制目标。将成本项目考核指标层层分解、细化，责任到人，对责任人或单位进行考核。比如将电话费细化到每一部电话的使用部门，办公费细化到每一位员工，制定出各部门、各处室，甚至每位员工的支出限额。三是指标制订求严。只有“拧干水分”，把指标卡紧了，控制严了，员工才能思想上有触动，工作上有压力。对成本指标及时进行修改，指标每年都有新台阶，确保成本指标具有先进性。

落实责任，层层签订合同。

目标成本确定后，厂部与各分厂、车间及处室签订承包责任制，分厂、车间再将成本指标分解承包到班组及岗位个人，形成上下联动、利益一致的责任体系。

逐笔登记，严格考核。

成本管理工作重在控制，贵在坚持。按照责任制考核，坚持硬指标结硬账，在考核过程中，坚持不迁就、不照顾、不讲客观的原则，促使各部门自觉建立全员、全过程、全方位的成本控制体系，使各项成本费用都处于有效地控制之中。

三、操作方法：

首先按照与各承包单位签订的目标成本、费用所确定的各项费用指标，作为全年“定量”，按照各费用类别及定额分别记入“粮本”的右上方。然后将各类费用按月平均分摊，记入“粮本”中各相关费用账页的贷方，当月发生的费用逐笔记入借方，（期末如有余额应为贷方余额）由财务人员严格控制各单位的“粮本”定额，不允许超支，当月节约的费用可结转到下月定额中累计使用。当月费用不足的次月再报，使各项费用始终处于受控状态。

按照“粮本”的管理方法，各车间分厂由成本核算员负责，处室及发生业务较频繁的单位指定专人管理“粮本”，集中报销，就象用粮本买粮一样在每次报销签字时，出示此本，以便各级领导及相关职能部门随时翻阅，在“定量”范围之内领导签字。持本到财务部门，财务人员在处理报销业务之前先在“粮本”相关的费用栏中登记，“对号入座”，结出余额，并加盖经办人章，然后再做账务处理。对于由财务部门集中处理的费用如领料单、运输劳务费、维修劳务费等，月末各单位持本到财务部门进行查询、登记。

每月月初，各单位应主动持本到财务部门，由财务人员登记下月费用定额，并结转上月未使用完的费用定额。每季度的正常业务结束后，各单位应及时把成本费用控制登记簿交到财务部门，由财务部门组织人员集中对本季度已发生的各类业务进行审查，并结合各单位工作中的实际情况及上报的资金预算计划合理安排下一季度的费用计划。

四、“粮本”使用注意事项：

1、各单位要严格按照粮本的管理方法办理报销、领用物品等业务。

2、此登记簿在办理费用签字时，供领导审查，凭此登记簿到财务部门办理报销手续。

3、该“定量”为各单位承包费用定额，当费用定额发生变化时，应持此登记簿由领导批准并签字。

4、此登记簿除财务人员（仓库发货由保管员填写）作记录并盖章外，其他部门不准填写数字。

5、凡是“粮本”上没有的成本费用项目，财务人员拒绝受理，提供劳务的部门，要看接受部门的“定量”，凡是“定量”中没有的，财务部门一律不予办理转账手续。

6、承包责任制的有关财务指标要与会计制度相吻合。

五、应用效果：

这种“粮本式”费用控制方法一提出，便得到领导的赞同和大力支持，专门召开会议，安排推行这一方法。平阴铝厂财务处会计人员严格把关并制定了管理使用方法，贴在每个“粮本”的前面，此法易懂，便于操作，经济实用。任何管理工作都要讲求经济效益，建立某项控制方法要花费一定的人力和物力，付出一定的代价。为了节省费用，按照“实质重于形式，一切从实际出发”的原则，财务处仅花了几十元印制了“粮本”。这种方法的实施虽然增加了部分工作量，但是达到了控制费用的目的，改变了以前“秋后算账”的做法，原来费用超不超问财务，现在费用超不超问自己。

平阴铝厂通过推行此法已四年，收到了良好的效果。推行的当月就减少费用支出25万元，如差旅费、办公费等得到了很好的控制，并呈逐月下降的趋势。员工精打细算，象花自己的钱一样，观念发生了变化，由“要我控制费用”转变为“我要控制费用”，变事后控制为事前控制，变静态管理为动态管理。

六、“粮本式”管理方法的特点：

一是操作简便、易行，“会买粮就会使用”；二是“管理”成本低，少则几元，几十元，多则几百元；三是应用广泛，在管理方面，凡是能用“量”、“额”表述的都可控制，如“资金流”可由财务人员控制，“物流”可由仓库保管员进行一级控制，由各分厂、车间成本核算员进行二级控制。如工程管理可根据预算对主材进行“定量”控制，对预付款可根据形象进度进行“定额”控制等等。这种方法对所控制的范围，采用“倒减”或“倒计时”，增强了管理的透明度。

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随着加入wto步伐的加快，以及国家投资结构的调整，全国建筑承包市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的地步。笔者认为，降低工程成本关键在于搞好事前计划，事中控制，事后分析。 一、事前计划准备 在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。 1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施 施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。 2.组织签订合理的分包合同与材料合同 分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。 3.做好项目成本计划 成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。 二、事中实施控制 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。 1.降低材料成本 (1)推行三级收料及限额领料 在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。 推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材

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关键词：施工；成本管理；应用

1 引言

建筑业是整个现代化产业中必不可少的一个环节，关系到现代化进程的发展，是整个现代化产业中的核心内容。而改革开放以来，各行业之间以及行业内部之间的竞争愈演愈烈。建筑业为了谋求自身的发展，各企业不得不提高自身综合竞争力。提高自身综合竞争力需要对多方面进行调整，如在施工过程中对整个施工项目进行规划管理，而施工项目管理中最为关键的内容就是施工成本管理。施工成本管理同时关系到建筑商和购买者两方。一方面，将成本控制在一定范围内，才能使建筑商获得利润，而利润是一个企业赖以生存的资本，没有利润那么企业的存在也没有意义；另一方面，成本的高低直接影响着建筑质量的好坏，而这又直接影响着建筑购买者的利益。从这两方面来看，施工的成本管理是整个项目管理的关键。因而本文围绕施工成本管理展开研究，根据目前我国建筑施工现状分析了施工成本管理体系的主要内容，总结了施工成本管理中存在的一些主要问题，并提出一些相应的改进措施。

2 我国施工成本管理现状

2.1 施工成本管理特征

（1） 责任不够明确

项目参与者对成本管理的责任不够明确，其承担成本管理的主动性往往与合同内容相关。根据合同规定的不同内容，承包商对成本控制的积极性往往不同。比如，对于控制总价的合同，承包商一般会主动想方设法的控制成本；而对于加酬金合同，承包商一般不会去控制成本，相反，还会想尽办法增加成本。总的来说，在目前我国的建筑行业中，承包商并没有对成本控制有明确的认识。

（2） 成本管理方法不够全面

成本管理不是一个单一的概念，而是需要落实到整个施工过程中，与施工的进度、安全、质量与效率等结合起来的。然而在目前我国的施工项目中，往往没有做到统筹兼顾，而是片面的进行成本控制，这将导致整个项目管理与成本管理脱节；另外，在成本控制环节中，如果一味的强调降低成本，购买一些价格低廉的材料等往往会导致建筑施工的失败，严重的还会产生安全隐患，对施工人员和购买者都是不利的。

（3） 成本管理周期较长

不同于其他施工项目，建筑施工一个最显著的特点就是历时周期较长。而成本管理则是贯穿整个建筑施工的过程，因此也就意味着施工成本管理所需经历的周期也较长。因此，在施工成本管理过程中要注意不能疏忽任一环节。

2.2 施工成本管理方法

由于施工成本不是一笔小数目，因此管理起来也较为复杂，而根据建筑施工的特点，可将施工成本分为可控成本和不可控成本两种类型。顾名思义可控成本就是在施工成本管理中可以想方设法控制减小的成本，而不可控成本是指一些必要投入，无法进行成本控制。针对可控成本的控制管理，我国目前主要的控制方法有以下几方面：

（1） 制定成本目标

制定计划是任何项目具体施工前的必要准备工作，成本控制也是一样的。在进行具体的成本控制工作前，首先要对整个项目进行预估，也就是制定成本目标，将整个项目的成本目标估计在一个范围内。再根据制定的成本目标进行相应的控制管理，最终使施工成本控制在目标范围内。

（2） 建立成本管理体系

前面已经说过，成本管理不是一个单一的概念，在建筑施工的每一环节中都贯穿着成本控制的思想，因此在施工成本控制中需要建立一个管理体系，系统的介绍各个环节应该注意的方面，在后期施工过程中应时刻注意严格遵守节约资源，控制成本这一思想。

3 我国施工成本管理中的缺陷及措施

3.1 施工成本管理中的缺陷

虽然目前我国建筑业已经发展到如火如荼的地步，但是整个建筑行业中的施工成本管理仍然存在很多不足，很多企业一直采用原有的成本管理方法，而没有根据时代的要求进行改革创新，导致整个行业中的施工成本管理效率低下，成本控制结果不理想等局面。下面就对我国目前施工成本管理中存在的问题进行具体讨论。

（1） 对成本控制的主动性不高

目前我国施工成本控制中存在的一个十分严重的问题就是承包商对建筑施工的成本控制的意识不够，主动承担成本控制的积极性不高。而没有积极性就没有动力，在成本控制过程中将会导致控制结果不理想等。

（2） 管理较为片面

前面提到在施工成本管理过程中需要做到的是建立一个完善的成本管理体系，就像做任何之前都要寻找一个系统的解决方法一样。而在目前我国的施工成本管理过程中，管理者往往缺少系统的方法，管理起来较为片面，只是单一的在材料购买等方面进行单一的控制，而不是对整个施工具体过程进行系统规划。这就导致了目前我国施工成本管理的效率低下，管理结果不理想等问题。

（3） 没有进行实际勘测

众所周知，理论与实践往往都是有差距的。而在我国目前的施工成本管理过程中，管理者往往由于缺乏实际经验而导致预算失败。具体来说，由于管理者没有在成本控制之前对施工项目进行整体的预估，并结合实际对估计结果进行比较，这会造成管理人员由于缺少经验而导致的盲目估算的结果，因此导致成本管理结果达不到预期目标。

3.2 施工成本管理的应对措施

根据上面总结的目前我国施工成本控制过程中存在的缺陷，可以相应的提供一些改进措施。

（1） 提高管理人员成本控制积极性

为了提高管理人员的积极性，必须加强宣传，提高其成本控制的意识。通过一些理论和实例知识向有关人员宣传成本控制的必要性，使其主动承担起成本控制的思想。

（2） 建立系统的成本控制方法

为了防止成本控制过程中的片面控制，管理人员首先必须加强自身的专业知识，并根据不同的项目实施办法制定相应的成本控制体系，不能只是单一的对施工过程的某一方面进行管理。

（3） 与实践想结合

在成本控制中，为了防止理论与实践的脱节，管理人员应加强自身实践能力，在施工成本控制管理过程中时刻进行对比勘测，与实践想结合。

4 总结

由于施工成本管理是整个施工项目管理的核心，因此本文对施工成本管理进行简单的研究。首先介绍了我国施工成本管理的现状，再结合实际总结我国施工管理过程中的一些缺陷，最后根据这些缺陷提出相应的解决措施。

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关键词：餐饮管理；成本管理；内部控制

中图分类号：f270 文献标识码：a

一、当前餐饮行业成本管理方面存在的问题

（一）采购成本控制不当

餐饮行业往往将精力投入到菜品开发、市场推广、内部服务提升等经营方面，对于采购、库存、成本核对等方面的成本管控工作不够重视，对成本管理的基础性作用认识不足，加之大部分企业因缺乏事先的预算控制和事中的盘点管控，对成本管控工作缺乏有力抓手，很多餐饮采购缺乏约束，更无人对成本支出负责。

（二）制作过程中的材料浪费

由于中式菜肴品种繁复，花式多样。其备菜的多寡、配料的使用、调味品的用量没有统一的标准，往往同一个菜品，不同厨师的用量各异。中式菜肴的特色决定了厨师在烹制菜肴环节对材料的取用拥有绝对的话语权，管理者为了菜品质量，一般不干涉厨师的材料用量、配菜比例，这使得厨师将相关材料归为己用的现象屡禁不止，几乎成了后厨不成文的规定。

（三）基础数据的统计不够

餐饮行业中各部门间业务配合度低，管理中的一些基本数据如请购、订购、领料、分派等单据分别由不同部门管理，想要将所有数据收集统一，需要耗费一定人力和物力，一般餐饮企业不重视也不愿意做这项工作，仅仅是对每日实际成本和同期销售收入进行成本计算，没有完整的数据支撑，使管理者很难采取进一步的成本管控措施。

二、餐饮成本控制的方法分析

（一）基于经验的成本管理方法`

基于经验成本管理方法是管理者借助过去的经验来实现对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。基于经验的成本管理方法是最原始的成本管理方法，在餐饮企业最初的发展阶段是必要的也是有效的。基于经验的成本管理方法来说，它假定管理者有着丰富的本行业从业经验，对于餐饮运营过程中的一般性成本有着近乎本能的了解，在这个基础上，作为管理者可以充分利用自身的从业经验对整个餐饮部门的运营进行成本管控，一旦发现成本出现异常，能够根据过往经验很快发现异常的问题所在，并利用其丰富经验解决问题。

基于经验的成本管理方法虽然很有效，但也存在着不足。首先，由于餐饮行业竞争激烈，行业内跳槽率很高，企业须付出高于市场的价格来保住一个富有经验的行业管理者。其次，由于餐饮业务的开展过于依靠一个或几个管理者，这使餐饮业务的拥有者对于餐饮业务的管控力度下降，在职业经理人市场尚未成熟的今天，极有可能发生代理人道德风险问题。另外，经验带有严重的个人色彩，当环境的变化超过经验的范围时，经验可能失去效用。经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此，经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于控制成本，甚至造成系统性成本上升，此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。

（二）基于历史数据的成本控制方法

绝大多数企业都有部分或全面的采用这种成本控制办法。其原理是根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。

这种方法在具体操作中颇为可行，但对于餐饮行业来说，历史数据特别是餐饮原材料的采购，短期的历史数据无法作为未来一段时间采购价格的控制标准。另外，餐饮行业的人工成本处于一个长期缓慢上涨的态势，历史数据对人工成本的控制基本无效。但历史数据对于内部经营有着一定的参考意义，重要的是选取何种历史数据作为参考标准。如采用营业毛利润等指标，可以反映一段时间内的利润变化，通过与这个利润指标的对比分析，可以起到成本控制、成本分析的管控效果。

（三）基于预算的目标成本控制方法

所谓预算管理就是通过预算的手段对企业未来一段时间的经营状况进行监督管理，以促使企业完成预定的利润目标。预算管理对于一定规模的餐饮企业更有意义。其管理资源多，外部不可控风险较大，更需要预算管理来对企业资源、人员进行合理调配，实现经营活动的全过程控制。

预算管理，特别是近年来比较热的全面预算管理是企业未来内部管控的发展方向，其目标的明确性为企业指明了发展目标，预算指标可以指导管理者对经营全过程进行控制，是管理者内部管控的有力工具。预算管理对编制人员的综合素质要求较高，对企业内部运营的历史数据记录的要求也很高，必须由分析人员将企业历史管理数据、企业发展战略相结合，制定符合企业实际的财务、人员、资源分配方案。目前餐饮业管理水平距预算管理的要求尚有差距，是未来餐饮管理发展的目标。

（四）基于标杆的目标成本控制方法

基于标杆的目标成本控制方法是标杆管理的一个延伸，是一项有系统、持续性的通过将自身与设定目标相比较，进而获得改善运营绩效的管理方法。基于标杆的目标成本控制方法主要是确定标杆对象，寻找与标杆企业之间的差距，根据差距确定整改目标，对每个整改目标设定具体的实施方案，总结实施效果，在进行再标杆和再对标活动。标杆的对象有两种，一是外部本行业优秀企业，二是自身杰出绩效记录。

标杆企业往往和自身有着类似的市场环境，因为标杆目标成本控制有着较好的适用性，运用适当的前提下，可以迅速提高企业内部成本管控水平，是采用追赶型战略的企业较为常见的一种成本控制方法。但对标企业往往对于公开内部管控方法、管理流程的意愿不足，给学习和模仿带来较大的学习障碍。另外，每个企业的文化氛围不同，一味照搬往往达不到学习的目标，甚至会破坏自身原有管理生态，达不到提高的效果。而内部对标其含义和操作与基于历史数据的目标成本控制方法类似，这里不再赘述。

（五）基于市场需求的目标成本控制方法和基于价值分析的成本控制方法

基于市场需求的目标控制方法与基于价值分析的成本控制方法都是在对市场需求进行充分调研分析的基础上，将拟推出的产品进行产品需求价值和成本进行分析，通过去除市场需求之上的额外功能来降低生产成本，进而获得达到或低于1的产品价值与成本之比，是基于价值工程之上的一种方法论应用。价值工程的开展往往在制造业应用的较为普遍，在已提供食客美味价廉食品的餐饮行业，应用范围不大。