成本管控范文10篇-欧洲杯买球平台

成本管控范文篇1

［关键词］新常态;酒店管理;成本管控

就当前实际来看，大多数酒店工作人员打工意识浓厚，缺乏“主人翁意识”。因此，一般工作人员缺乏降低成本的意识。在酒店日常工作中由于酒店并没有对水、电、餐巾等物资选派专人进行管理，工作人员在使用这些物资时存在肆意浪费的现象。尤其是酒店在承接婚丧嫁娶等大型活动时，上述物资的使用更是没人管理，进而造成了不必要的浪费。同时，酒店在上述物资的管理上缺乏相应的管理制度，或者说制度老旧已经不再适合于酒店物资管理。没有规矩不成方圆，酒店工作人员缺乏降低成本的意识，但酒店的管理制度又没有及时跟上。这就导致了工作人员无节制地采办物资和使用物资，无节制地采买导致部分物资根本用不上，这样既造成了物资资源的闲置，更是一种浪费。除此以外，酒店工作人员的人力资源效率过低。往往是一个岗位上安排多个工作人员同时又缺乏监督机制，这就必然导致了个别工作人员的闲置和“偷懒”，长此以往闲置工作人员的工资就致使酒店的人力成本的增长。综合来看，上述酒店管理的现状和人员素质有关，更和酒店的相关制度有必然的关系。

1建立健全酒店成本预算管理制度

(1)细化成本预算。在充分完善当前酒店管理制度的前提下，建立健全一套行之有效的酒店成本预算管理制度是十分必要的。以预算管理的形式开展对酒店的成本管控工作，是十分必要和亟须的。所谓的预算管理，通常来讲就是公司的各个职能以各自以往的实际工作经验，并结合科学、正确的预算方法，去预估本部门下年度的费用支出。在企业高级管理层面，要选派分管成本管理工作的二把手进行统筹管理，指导公司财务处把各个职能部门报上来的本部门下一年度预算进行汇总。在充分征求酒店各个部门的意见之后，制定出整个公司下一年度的成本预算。在酒店行业制定成本预算时，一般流程和上述的公司预算流程相差不大。都是先由业务部门先拟定各自的预算，然后报财务部审核，经多次研究并汇总各部门的预算后报酒店总经理审批，最后由上级部门决议通过。(2)深化成本核算。在整个酒店预算方案明确下达以后，酒店各部门必须在财务处的指导下，按照一定的时间结点，对本部门预算执行情况进行严格检查。在成本核算中按照过去经验制定的产品销售价格基础之上，与预算执行的实际情况相结合。如此的理论和实际相结合的方法，有助于科学地制定酒店各种产品的售价，并能提供相应的成本标准，还能够揭示相关成本差异的原因。酒店职能部门在整个酒店的预算体系中必须掌握成本核算的相关知识，和财务处工作人员一起参与到本部门的成本管控工作当中。财务处工作人员要及时催促酒店各个职能部门按照时间结点上报成本支出，并公布各个职能部门本时间结点内的预算执行结果。职能部门负责人要将财务处反馈的结果进行深入分析，找出本时间结点内预决算差异的原因，并为下一阶段成本管控的重点和方向提供明确目标。除此以外，财务处不能只等着相关职能部门的汇报，必须深入酒店各个业务环节的监控中，明确规定原材料的采购数量及采购价格。根据市场变化不断开展市场价格调查，尽可能地多同酒店供应商之间开展定价会议。同时，要按照每个时间结点的数据资料先进行成本差异的分析，并把分析报告反馈给各职能部门，让他们作为参考，再深入分析。最终和各个职能部门共同提出改善成本偏离的综合性改进措施。(3)建立考核制度。酒店管理层一定要严肃成本预算制度，使各个职能部门都重视起来。酒店人力资源管理部门要在财务部门的帮助下，制定出一套关于成本预算方案执行结果的执行奖惩制度，对于执行率高的部门给予奖金的发放，并优先考虑这些部门工作人员的升迁问题。这样才能够行之有效地加强成本管控的严肃性和重要性。在人事部门展开对于职能部门考核的同时，酒店采购部门要对酒店原材料供应商展开定期的价格招标工作，对于物美价廉的产品签订长期合同，达到优中选优的目的。

2增强员工意识

在酒店的日常工作中，对于水、电、餐巾纸的消耗非常之大。可以说仅仅水、电、纸巾这一项的成本就非常之大，而各个职能部门都会用到这三项，因此相对难以进行成本管控。在酒店经营管理的过程中，如果能对上述问题采取行之有效的措施，就可以节约相当大的一部分成本。既然各个职能部门都会用到水、电、纸巾，那么要想进行相应的成本管控，就要求酒店的所有服务工作人员提高降低成本的意识。这就必须培养酒店全体服务工作人员的主人翁意识，从而增强他们节约成本的意识。首先，开展相关培训工作，让酒店服务人员懂得最为基本的成本核算知识，使这些一线工作人员意识到酒店成本的支出与自身密切相关，并制定一系列的奖励措施促使员工积极地节约成本。其次，酒店上下要打造勤俭节约的欧洲杯投注官网的文化，领导层要主动带头进行勤俭节约，老员工们也要身体力行地节约成本，只有这样才能在人员流动极其频繁的酒店中，使得新员工迅速地了解酒店勤俭节约的欧洲杯投注官网的文化，主动投身到成本控制活动中。只有从这些时时接触水、电、餐巾纸的一线工作人员入手，才能直接减少酒店成本的支出。

3规范酒店的采购管理

(1)设计科学的采购流程。酒店的日常采购工作，往往有着量大、频繁的特点。因此，在制订酒店的采购流程时，要以科学合理、简单直接为出发点，从而突出重点，以达到降本提效的效果。可以采用目前世界上比较流行的酒店采购模式，即“提出申请—领导审批—外出采购—部门验收—财务付款”的流程。设计科学合理的采购流程，就是减少中介的环节，同时还要保持各个流程之间的紧密联系和沟通，以避免信息闭塞、沟通不及时而导致的损失和浪费。(2)制订科学的采购标准。现代企业管理的理念是科学和标准化的，因此对于酒店的采购标准也要有科学、固定的标准。可以参考政府部门的采购标准，并结合酒店供应市场的实际，制订出一套标准、科学、切合实际的采购标准。这样标准化的出台，不但能够减少采购人员的工作负担，还能有效地找出采购人员的失误。就算是采购人员有了失误，也可以依据标准迅速找出原因，并设立奖惩制度，从源头杜绝采购成本的随意性。(3)确定最佳采购批量。酒店成本管控人员要结合“本量利分析法”“营运资本管理”等专业知识，在结合实际的酒店经营情况之后，科学地制订采购的数量和批量以及时间。职能部门在申请采购时，要向财务部报告相关的申请计划，财务部要和自己制订出来的采购计划相对比，并上报领导批准。在经过和职能部门的不断探讨之后，酒店要出台制度化的采购数量、批量及时间标准。(4)确定最佳采购价格。酒店行业的原材料的价格，其供应市场往往随着季节的变化而变化。因此，酒店要制订合理的采购量，避免出现盲目性与随机性。可以采用供应商价格竞标的方法，根据供应商产品的价格与质量，选择最优的价格，长期合作。

总之，在新常态下要科学合理地进行酒店成本管控，还要进行大量的开源创收，不断转型以适应市场的新变化，才能谋求良好的生存之道。

参考文献:

［1］段华杰.论新时期酒店成本管理的改革［j］．现代商业，2015(5):51－52．

成本管控范文篇2

关键词:企业成本;管理与控制;存在的问题;解决对策

一、前言

产品标准成本由直接材料标准成本、直接人工标准成本和制造费用标准成本构成，随着经济发展，物价上涨，企业面临的成本压力不断增加。要想在激烈的市场竞争中处于有利地位，提高企业的经济收入，实现企业健康可持续发展，企业必须加强成本管控工作，不断优化成本管控行为，强调运用作业成本法、注重生命周期成本。

二、企业成本管控的必要性

(一)有利于促进企业健康可持续发展。企业最终的经营目标是使用最低的经营成本获取最高的利润，为消费者提供优质的服务和高质量的产品来满足消费者的需求，从而实现企业的发展战略。因此，企业要加强对人力、物力和财力的管理和控制力度，在成本管理中运用作业成本法的思维，加强增值作业管理，最大限度减少非增值作业，减少非必要成本的支出。目标成本管理关注产品整个生命周期成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本、处置成本等减少各环节中不必要成本的产生，进而增加利润。企业生产的过程是成本支出的过程，企业通过进行合理的成本管控，可以降低费用支出，避免出现资源浪费的现象，为企业的生存和发展提供良好的条件，进而促进企业健康可持续发展。(二)提高企业的市场竞争力和经济收入。技术水平、成本高低、产品质量、市场价格是影响企业盈利水平的重要因素，其中成本比较容易控制，对企业盈利水平的影响比较深刻。企业通过有效的成本管控可以最大限度减少成本支出，防止在生产经营中出现不必要的费用浪费，将更多的资金用于生产、服务质量提升，进而提高资金的使用效率，提高企业的盈利能力，提供企业市场竞争力，最大限度实现企业的价值。(三)有利于合理使用和配置社会资源。企业成本管控工作与科学发展观相符，有效协调了经济增长、资源管理和生态环境之间的关系，促进了企业资源的合理配置，避免资源浪费，最大限度发挥资源的作用，促进企业长远发展。(四)有利于提高企业的经营管理水平。在企业经营管理中，成本管控工作是重要的组成部分，企业科学合理的成本管控策略可以明确的划分不合理的成本，将企业成本支出控制在合理的范围内，有效调控各个部门的成本。同时，成本管控工作使企业的业务流程更加系统化和标准化，有利于提高企业日常管理水平，不断完善企业组织流程，提升企业评估和考核业绩的准确性、合理性和有效性，有效地调整和转变企业的经营制度，提高企业经营管理质量和水平。

三、企业成本管控中的问题

(一)缺乏科学性的成本核算方法。良好的成本会计管理工作是实现企业成本有效管控的重要基础和前提。由于部分企业对成本管控工作缺乏足够的分析和认真的研究，在实际成本管控中使用的成本核算方法缺乏合理性，不能正确划分费用和成本的范围，也不能合理分摊成本，因此成本管控人员很难准确、及时向上级部门提供准确的成本。部分企业成本管理和控制工作仅仅流于形式，在一定程度上阻碍了企业经营决策和财务决策的顺利进行。(二)缺乏明确性的成本核算意识。企业并没有促使员工树立明确的成本管控意识，也没有创设良好的成本管控氛围，企业管理人员错误地认为，成本管控是财务人员和管理人员的工作。部分企业领导往往会将工作重点放在了服务质量提升和产品质量提升上，并没有让企业员工认识到成本管控对企业未来发展的重要性，只是将企业成本管控工作错误地认为是节约成本，降低成本支出，最终导致企业与市场经济发展相背离。(三)缺乏高效性的成本管控理念。在激烈的市场竞争中，企业需要制定高效性的成本管控规范，但是部分企业在实际的经营和发展中并没有改革和创新出高效性的成本管控理念。部分企业在成本管控中仍然在使用落后的成本管控理念，这种落后的成本管理理念无法满足现代化经济发展的要求，阻碍了企业成本管控工作的进一步推广，不利于企业健康、长远发展。(四)企业成本信息不准确。在企业成本管控工作中，真实、可靠的财务信息是重要的基础和保障。由于部分企业没有建立完善的财务管理制度和监督管理制度，在实际的考核工作中过分重视生产费用和管理费用的节约;同时企业为了融资需求存在虚增和虚减利润的现象，因此会出现企业的财务信息和成本信息不准确的问题。这在一定程度上阻碍了企业管理人员对今后成本信息和经济利润的准确预测，不利于企业运营决策准确性的提升，也不能够满足企业实际发展的需求，阻碍了企业核心竞争力的提升。(五)企业缺乏完善的激励制度和责任考核制度。企业并没有建立完善的目标激励制度和责任考核制度，也没有根据员工实际的情况来分配其工作岗位，制订明确的成本管控目标，这在一定程度上打消了员工工作的主动性和积极性。同时企业的管理主体和落实主体具有一定的局限性，通常情况下落实主体是财务部门，而管理主体则是管理人员，并没有明确划分各个部门的职责。

四、改善企业成本管控的对策

(一)优选科学有效的成本核算方法。为了提高成本管控质量和水平，企业需要使用科学合理的成本核算方法，在成本管理中要加强责任意识，强调全员参与的思考。企业成本管理不单单是某一个部门的事，而应当是人人增强成本责任意识，运用先进的成本管理方法如作业成本管理法、目标成本管理法等，把成本管理上升到企业战略管理层面高度重视。为了保证科学有效的成本核算方法顺利进行，企业要积极引进现代化的信息技术系统，将企业的erp系统和成本管理系统有效结合在一起，集中管理和控制企业的业务和财务，进而提高企业成本管控水平和能力。同时，企业要建立信息化的成本管理平台，鼓励企业员工，各个部门管理人员、企业领导人员共同参与企业成本管理和控制工作，建立一套实用性较强、与企业实际发展情况相符、规范性强的成本管控流程。在经济条件允许的情况下，企业可以有效借鉴其他企业优秀的成本管理方法，并且结合自身实际发展情况不断改革和调整成本核算方法，充分发挥成本管控工作在企业发展中的重要作用。(二)增强各阶层人员的成本核算意识。在企业成本管控工作中，要增强各阶层人员的成本核算意识，让各阶层人员认识到成本管控工作的作用。充分考虑市场经济发展情况，制订科学的、符合现代化发展需求的成本管控规范，积极引入先进的成本管控模式。在欧洲杯投注官网的文化建设中要积极融入成本管控的理念，将企业成本管控工作与企业经营发展战略规划有效结合在一起，鼓励全体员工共同参与企业成本管控工作。同时，企业要加大成本管控理念宣传力度，加强企业员工成本管控培训工作，提升企业员工成本管控意识，使企业员工在不知不觉中增强成本核算意识，在实际工作中严格按照企业的规范制度进行。(三)建立健全成本管控责任制度。企业在成本管理责任制度的建设中积极融入各个生产和经营部门参与的成本管控工作，将企业成本管控工作作为日常的主要工作事物，上升到企业战略发展的高度。同时，企业要健全和完善预算管理体系，做好事前控制工作，制订科学的成本管控规划，设立合适的成本管控目标。将企业年度的成本管控目标分解为月成本管控目标，将责任考核控制、过程控制、预算控制工作有效结合在一起，不断健全和完善企业成本控制制度、财务内部审计制度、会计监督制度等，充分发挥企业财务部门的成本管控职能。(四)提高人力资源管理水平，做好人力资源规划。随着企业人力成本的增加，企业相关工作人员要做好人力成本优化和管控工作。在实际的人力成本优化过程中，企业不仅要减少用人数量，减少福利支出，尽可能降低人力成本支出，而且要将人力成本支出控制在合理的范围内，提高企业业务量，提高生产技术水平。同时企业相关管理人员要充分考虑企业战略发展规划，制定完善的人力资源管理方案，建设良好的欧洲杯投注官网的文化，增加企业员工的归属感、认同感，最大限度降低企业人才的流动率。除此之外，企业要加强人才培训工作，充分调动员工工作的主动性和积极性，不断提升人力资源管理水平，促进企业和员工的共同进步和长期发展。(五)建立完善的激励约束制度和责任考核体系企业可以将成本管控目标分解成若干个子目标，然后将他们落实给各个部门和各个员工，保证各个部门与企业的管控目标一致，进而促进企业整体管控目标的实现。同时企业要建立完善的成本管控制度，考核各个部门成本管控工作的执行情况，激发企业员工成本管控的热情。

五、结论

综上所述，企业要想实现自身的良好发展，必须结合当前自身实际的发展情况，加强成本管控工作，使用科学的成本核算方法，建立完善的成本管控责任制度，增强各阶层员工的成本管控意识，最大限度降低成本支出，提高企业的经济收入。

参考文献:

［1］刘道心．企业成本管控研究［j］．中国商论，2019(2)．

［2］李燕．企业成本管控研究［j］．中国商论，2018(24):95－96．

［3］杨素真．企业成本管理研究［j］．企业改革与管理，2019(1):18－19．

［4］吴雪晴，陈湘州．战略视角下现代企业成本管理研究［j］．中国乡镇企业会计，2019(9)．

成本管控范文篇3

关键词：成本管控；问题；措施

一家优秀的上市公司必定有一套完善的内控体系，企业财务管理是整个内控管理中最重要的一个环节。近几年，随着市场经济的稳步发展，h公司作为一家县级上市公司面临着内部改革及外部市场竞争的各种问题。本文首先梳理了成本管控的相关概念，其次以h公司为例，具体分析了上市公司运行过程中成本管控存在的问题及其产生的原因，并提出针对性的建议。

一、企业成本管控概述

（一）企业成本管控的概念。成本是商品的经济价值，范畴是企业商品价值的组成部分，企业在进行生产经营活动的过程中对象化的所有的费用称之为产品的成本。成本管控是指企业根据生产目标下达生产计划，制定一定的部门预算目标成本，企业根据实际发生的成本和费用与企业的经营管理目标成本进行分析和管控,并对实际发生的成本和预算目标成本差异进行分析做出及时的调整。（二）企业成本管控的重要性。第一，成本管控为企业开拓新产品市场提供了竞争优势。日常的企业管理中，产品销售额是企业最终的利润方向，一套科学的企业成本管控方法可以成为决策者在预期未来的市场中对产品定价成败的依据。第二，成本管控能为企业日常管理提供绩效考核的数据依据。有效的成本管控不仅能使日常产品的成本核算更细致，还可为企业未来的发展保驾护航。第三，有效的成本管控能对企业的产品成本的经营管理提出更严格的管理要求，进而提升公司高品质的商业形象。

二、企业成本管控案例研究

（一）h欧洲杯买球平台的概况。h公司是主要从事金融ic卡及手机智能卡等非接触支付卡生产的一家高新上市公司，公司生产的产品具有一定的市场垄断性。公司是根据全国金融机构及相关公司招投标竞争取得市场份额，需具备相关资质才能获得金融ic卡等产品的生产资格。随着近几年互联网线上支付及网上信贷业务的发展，产品的订单产量逐渐下滑，公司整体销量减少，公司整体产品利润也在下滑。如何提高公司的整体利润成了h公司未来发展需要考虑的问题。（二）h公司成本管控现状。h公司的产品管控主要是以手工核算和财务分析管理为主，真正的产品管控没有一套严格的科学管控制度约束。企业的产品成本核算主要是以订单模式开始，根据每批客户的订单完成不同批次生产销售，销售人员在招投标报价中往往根据以往的经验报价，没有从销售的源头考虑每笔订单的利润及产品成本变化。（三）h公司成本管控存在的问题。第一，公司管理者成本管控意识淡薄。由于h公司产品主要是以金融卡及通信卡为主，前几年大部分市场份额还能满足企业的生产目标，基于此管理者对公司的成本管控不是太重视。在日常生产管理中一味地要求生产部门快速提高产品产能，忽视了产品整个过程中产生报废率及次品率增加的成本。企业的成本只是片面局限于日常的财务核算的订单成本，管控成本成了企业管理形式的一种摆设。管理者不能真正站在管理全局理解企业的成本管控理念，企业的管理层更是片面地认为管控成本是财务部门事情，与其他部门并不相关。企业管理中由于管理者意识淡薄导致产品成本管控的重要性失去了意义，更不能为企业的日常管控提供有效的管控分析与研究。第二，成本核算方法落后。h公司日常成本管控大部分是通过财务软件核算和车间统计人员手工统计为主。财务部门根据手工统计的数据整理复核计算出每单产品的订单成本。大量的人工数据核对和繁琐的复核事务，导致统计数据的信息漏洞百出，企业的成本管控也无法为实际成本管控提供真实有效的数据依据。实际工作中更是缺乏信息化数据建设和部门共享数据的沟通，企业成本的管控无法精细及透明化。企业落后的手工核算手法也在很大程度上制约了企业成本管控数据的准确性。第三，人员素质低，无成本核算管控体系。h公司的成本核算人员主要是企业车间一两名生产统计人员及财务两名成本核算员组成。统计及核算人员都没有经过相关的业务及专业知识的培训，日常业务均根据以往前期的经验进行统计操作。统计人员更是由业务素质较低的车间工作人员担任，没有统计资格业务，更没有规范的统计报表，统计及核算的业务要求都不能满足日常成本管控需求。公司缺乏一套科学有效的成本管控体系，日常只有一套简单的成本核算流程，对日常的企业成本管控核算无法起到约束作用，更无法精细化核算产品成本。第四，盲目追求外加工，忽略其他隐形成本。h公司一些批量订单产品由于特殊性需借助外加工单位去实现加工生产。在核算外加工产品过程中，财务往往忽视购买的软件专利技术及相关资质等无形资产，核算中将以上专利等视为无形资产摊销到日常费用中。实际产品管控中发现如果外加工的成本再考虑这些专利等相关技术的摊入费用，才是准确外加工产品成本。外加工中的小批量的订单生产往往会提高单批次产品订单成本，如果再考虑相关专有技术的摊销费用，小订单外加工产品利润会处于长期亏损状态，这使得整个企业的产品成本管控存在很大漏洞。

三、加强企业成本控制的对策

（一）提高管理层成本管控意识，全员参与成本管控。h公司在管理中需要组织一支独立、高素质的企业产品管控团队，团队需要由各高层领导带队参与，形成各个管理者参与的、有效的成本管控态度。公司更应建立一套科学有效的成本管理体制，通过分化每个部门成本管控的职责，确定每个部门的成本管控小组领导及组员任务。企业应定期组织产品管控人员进行业务素质培训及指导，提高人员业务核算及管理素质。通过制定有效的成本绩效奖励政策，中层管理层更应积极主动地带动全员生产者参与成本管控。例如生产中改进工艺节约耗用材料等方案，可调动员工参与积极性，主动提出生产中的降本增效的方案，提高全员参与成本管控意识。（二）推行成本信息化系统建设，实现数据共享。成本管控数据需要全面的信息化系统建设，不能光依靠原有手工统计核算的简单操作。h公司可以跟外部的信息软件公司合作开发，购买一套适合本企业生产运营数据及共享的系统，同时培养一批信息化技术相关专业的操作人员。通过信息化技术数据结合产品固有的生产流程及信息化设备，制定出一套适合本企业的数据共享信息系统。共享的数据信息系统不管是从生产采购材料订单还是到最终产品的销售结算，都能有一套完整有效的数据业务系统支撑。这样有效的利用数据系统不仅让成本管控数据精准化、透明化，还能加强各部门之间的信息数据共享沟通。从企业内部中减少了部门之间因为数据流通统计产生的各种误差，外部也利于其他子公司及销售部门了解公司各种产品核算流程及成本管控方式。（三）制定科学管控体系，加强团队素质建设。企业的成本管控需要一套适合公司自身生产经营业务的科学管控体系。企业可以根据公司的经营目标制定一套严格的成本管控流程。以公司每年的目标利润为基础通过预算目标成本划分各个部门任务，确定各个环节的目标预算成本。通过精准化成本管控发现与预算目标成本的差异，这样能从企业的管理中发现成本管控的缺陷，及时调整预算目标成本。企业需要有一支高素质财务成本管控团队，并且对成本管理的团队人员也需要定时的加强业务培训，提高整体管控人员业务素质。（四）考虑多方面成本，创新自有加工模式。h公司产品成本核算管控中发现，智能卡及金融卡产品涉及一定的专利技术及相关专利资质费等，财务往往将这些费用直接予以费用化计入进行摊销。外加工产品中企业核算也只考虑订单产品外加工所涉及的简单加工成本。由于企业的特性是根据客户的订单量安排单笔生产，如果一些小批量订单通过外加工，考虑涉及到资质产权的其他无形资产的成本，实际小批量订单产品利润是处于长期亏损。h公司对一些外加工产品订单重新进行了成本测算及分析，发现企业可直接并购外单位的技术及相关设备形成自己产品的下游加工商。由于市场产品订单份额也逐渐减少，公司可以合并小批量订单产品，增加产量提高整体利润。通过并购将外部的生产厂家技术及设备引入本公司，直接成立一间专门为h公司产品原材料加工的下游厂商，这样即使是客户的小批量订单也能跟其他的客户的产品订单一起生产。通过公司合并下游加工商的经营策略，也拓展了所需产品工材料的新采购模式。h公司通过改变加工创新模式，成本管控中可避免接受小批量订单导致利润亏损又同时又拓展了新的加工模式。

四、结语

企业的成本管控需要有一套科学的成本管控体系支撑及一支高素质的成本管控业务团队去执行，企业的管理层更应该有重视产品成本管控的主观意识。全公司中需要提高全员参与成本管控积极性，真正意义上实现全员参与降本增效的目标。一套高效科学的成本管控与研究不仅能为企业的管理层提供经营管理保障，还能为公司在未来市场竞争中提供更有利的竞争优势。

参考文献：

[1]底亚冬.管理会计在企业成本控制中的运用策略研究———以w公司为例[j].国际公关,2020,(9):138-139.

[2]李丽坤.制造业成本控制研究[j].合作经济与科技,2020,(16):106-107.

[3]胡哲慈.基于成本控制视角下的企业财务管理研究[j].现代商业,2020,(21):115-116.

[4]查晓莉.企业成本管控中存在的问题及对策[j].中国集体经济,2019,(27):66-67.

成本管控范文篇4

关键词：房地产企业；成本管控；应对措施

一、引言

近期国家基于“房子是用来住的，不是用来炒的”这一理念，针对房地产行业密集出台了多项宏观经济调控政策，加上日益激烈的市场竞争环境，房地产企业的市场虽然仍在增长，但房价上涨和利润空间在逐步压缩。国内许多知名的房地产开发企业尝试开始进行开发模式的创新，例如：对产品设计进行户型、装修等的调整升级，在营销推广中采用更贴近百姓生活实际的营销理念和策略等。在这种充满变革的背景下，成本管控对于实现企业财富最大化的作用逐步凸显，加强成本管控将成为企业运营管理中的重要环节。

二、房地产企业成本管控的必要性

所有企业利润指标的最为敏感因素当属成本，尤其是具有资金投入量大、开发周期长等特点的房地产开发企业，建立健全一套完善的成本管控体系，对于其可持续发展起着关键作用。（一）为企业创造核心竞争力。处于同一竞争市场的企业，若自身销售价格不具有明显的竞争优势且不能降低产品品质、服务质量以及品牌的效力，要想稳定甚至扩大市场占有份额，唯一有效的途径就是采用成本领先战略。要成为同行业中成本领先者，就需要企业建立健全一套符合自身经营特点的成本管控体系，这套体系必须贯穿房地产项目开发的立项、规划设计、施工建设、竣工结算、销售等各个节点。（二）提升企业的内部管理水平。一方面房地产企业投入成本金额大、多样性、动态性强等特点，决定了企业必须有一套以优化资源配置、提高资金等的使用效率为目的的成本管控制度。另一方面树立和强化全体员工的成本管控意识，有助于发现企业在项目开发、制度流程运营方式及内部控制方面的薄弱环节，也有益于企业的总体管理水平的提升。

三、房地产企业成本管控存在的问题

（一）前期规划设计阶段的成本管控问题。若取得土地之前参与了以政府为主导的拆迁工作，并垫付拆迁费，尚未完成拆迁之前，最终要承担的拆迁成本费用金额计算准确度会因拆迁工作的复杂性有所降低，只能是做初步概算。因为企业承担的拆迁成本实质是取得土地所支付的对价，所以拆迁费用也应缴纳契税，鉴于上述原因，也会同步引起企业应交税费等成本费用的不准确性。另外不少企业未对目标土地进行规划设计、现有状况等必要的可行性研究分析，就以高于同地区周边楼盘的价格取得土地，最终拉升了项目的整体成本。企业设计部门承担了关于项目规划设计方案的全部工作，其他职能部门一般很少参与该项工作，一旦设计方案发生变更，工程部门和成本部就要对其工作进行调整，造成了资源的无效使用。（二）项目建设与竣工阶段的成本管控问题。项目进入工程建设施工阶段后，主要面临着以下四方面成本管控问题：首先是频繁的设计变更增加的项目成本，由于设计变更是在项目开始施工后临时发生的，并未经过严格的经济测算和造价确认，不仅给现场施工管理工作增加了难度，还可能给前期已买房的业主造成项目管理混乱的恶劣影响，最终会造成项目总成本的总体失衡；其次是现场工程签证工作带来的难以控制成本的增加，如果属于临时增加的工程且工作量较小，工程结算就会采用先施工，后进行签证确认方式。这种方式虽然灵活，不会耽误工程进度，但属于对成本的事后确认，甲乙双方有可能在计价或者工程量方面产生分歧，使成本难以控制。再次是施工材料采购价格的透明度直接影响工程成本，材料采购过程中，如果没有能反映全面市场信息的数据库做支持，就无法准确掌握透明的材料采购价格，最终会造成项目成本的增加；最后是施工工期进度决定着施工成本，施工进度再不能按原定时点完成，就会导致销售期的延长，再加上前期占用的资金，这两者严重地影响着企业的现金流，甚至很有可能造成企业的资金链裂。项目进入竣工验收阶段后，面临着两方面的成本管控问题：一方面是财务归集的成本与项目实际成本相脱节，继而在工程完工结算进行土地增值税的清算、企业所得税的完工清算时带来企业税负的增加；另一方面自身的结算和复审制度的缺乏，无法保证项目的竣工结算的成本真实性。（三）资金成本管控问题。房地产企业融资具有资金规模大、占用周期长等特点，国家对进入房地产行业的金融资金又有着严格的规定。面对这种正规合法资金来源有限的困境，不少实力不佳的企业会以高利率从信托、民间借入资金，不仅承受了较大的资金成本，还随时面临着无法还本付息的风险及由此引起的一系列社会责任风险。（四）缺乏系统性成本管控制度。房地产开发项目成本核算涉及到工程造价、设计等专业知识，如果简单地从财务部门角度出发控制开发成本，存在很大的局限性，因为财务人员只能是简单地核实实际已发生成本是否超过了合同约定成本或者工程预算总成本，无法针对超出目标成本的原因做出专业分析或者应对措施；如果将成本管控的责任落实到工程造价人员，同样会由于其不懂财务专业知识而无法达到管理层要求成本管控的效果；企业财务、成本、工程等部门若无法协同配合也难以完成项目成本数据的归集整理工作。（五）缺乏成本管控意识和激励机制。成本管控工作是需要全员参与、多部门协调配合、多角度实施的。尤其是对房地产企业来说，其成本管控工作从规划设计、开发建设、日常管理等各个环节都可以进行优化，当然离不开各职能部门、各岗位员工的积极配合。但是成本控制意识和做法不是靠简单的开会普及、自觉性提高所能建立的，而必须依靠一个合适的激励机制。如果没有一套从企业整体目标成本角度出发指定的成本管控制度、没有树立全员的成本管控意识、，就会造成内部控制制度的失衡，成本难以得到有效的管控。

四、房地产企业强化成本管控的措施

（一）前期规划设计阶段成本管控措施。在取得国有土地使用权之前，做好充分的可行性研究分析工作，将土地成本控制在同地区周边楼盘的平均水平或略高。对拟开发项目的楼面价进行有效的测算，并综合考虑项目容积率、层限高、是否要承担安置等因素，从企业目标利润出发，倒算出企业能承受的最大土地成本。企业应建立健全设计部、工程部、成本部、销售部等多部门联合办公制度，积极组织各方专家对产品设计的技术可行性进行论证，强化设计图纸会审工作力度，切实做好施工图设计和项目设计工作。经过优化后设计方案对于项目整体成本的编制具有积极的指导意义。（二）项目建设与竣工阶段的成本管控措施。综合项目施工和竣工结算验收阶段面临的这些成本管控问题，企业应建立健全符合自身实际经营情况的成本动态考核体系来强化成本管控工作：第一是严格审核设计变更的必要性、减少现场工程签证情况的发生，对上述工作应专门编制动态的成本变动分析表，及时与其他相关部门综合分析成本变动状况，并对以后期间的成本变动趋势进行预测，以便采取合理的应对措施；第二是加强材料采购工作的管理，在房地产企业内部建立能全面反映工程材料物资质量和价格等市场信息的数据库，以便及时监督材料采购工作的透明度，合理降低项目采购成本；最后是在竣工验收阶段实行结算与复审相结合的内部成本管控制度，特别是针对施工过程中存在的争议事项（例如工程量的变化）的结算资料，需要更加严格地审核以有效控制由此争议引起的虚增项目成本现象。（三）资金成本管控应对措施。房地产企业开展融资工作之前，应对项目未来的现金流做好铺排工作，严格控制融资规模和资金成本。房地产企业还在保证开发项目工程质量的前提下，尽早实现项目开盘销售并严格把控进度以加速资金回笼；根据施工顺序安排资金支付，避免不必要的资金占用；加速应收款项的催收。（四）建立健全符合自身特点的成本管控制度。房地产企业应在对拟开发项目进行充分调研和评估后，优化成本支出的流程设计，并在此基础上建立健全符合实际经营情况的成本管控体系。应由管理层牵头，组织财务部、成本部、工程部等相关部门整合与财务科目相配套的成本核算科目，将财务成本核算的六大科目分别与成本部门进行测算的成本科目进行对应，项目结算时不会因为口径不一致引起成本核算混乱；项目会计应建立一套合同台账，台账信息包括合同单位、合同签订日期、合同总额（或者造价总额）、付款条件、工程进度报量情况、发票开具情况、付款情况等详细信息，并及时更新台账信息，定时进行核对工作。（五）树立全员成本管控意识和激励机制。首先，作为房地产企业管理者要强化自身整体成本管控意识，不应将项目开发成本管控的范围局限于土地取得、建安成本等与项目直接相关的成本类别，而是应从在企业整体角度出发，综合考虑前期规划设计成本、营销费用、资金利息、税费等全过程成本，力求实现项目成本最优化；其次，管理者需要从项目目标利润角度出发，在对目标成本进行审核的同时，更注重对项目投资过程中目标成本的执行情况进行监督。房地产企业应将全年的综合成本指标进行细化，分解到每个职能部门，并将该指标作为年度考核依据，明确成本控制奖惩措施。充分调动员工参与成本管控工作的积极性和主动性，促进成本管控总目标的实现。房地产企业的成本管控工作持续期间长、专业要求高，是企业在目前的经济环境下实现经济效益的核心竞争力。在实务工作中，企业必须要结合自身实际经营模式和管理特点建立一套科学有效的成功本管控模式，并付诸实施考试，才能将成本管控真正地转化为创造企业财富的有效手段。

参考文献：

[1]李劲松.房地产企业成本管控的问题及对策的研究[j].现代营销（创富信息版，2018（10）：151-152.

[2]张凯.房地产企业成本管控研究[j].中国集体经济，2018（33）：79-81.

成本管控范文篇5

关键词：制造业企业；成本管控；问题及对策

随着市场经济不断地发展，虽然传统制造业在国家经济总量中的比重不断下降，但其本身所蕴含的生产能力和知识积累是一国经济长期发展的关键。在成本支出日益增加的严峻趋势下，成本管控能促进企业更好地利用有限资源，创造更大的经济效益。

一、企业成本管控的重要性

（一）企业成本管控的内容

随着企业行业间竞争的加剧和整体经济增长逐步放缓，企业面临的经营环境也日趋严酷。企业在生产经营中时时刻刻都发生着成本，它无处不在。企业内部成本如原材料成本、人力成本、物流成本等生产成本的上升以及企业外部环境的变化都给企业带来了新的挑战。在这新的背景下，企业必须进一步细化其成本，进行成本精细化管理势在必行。我们在企业的生产环节、销售环节、服务环节、管理环节等，以及人力资源、财力资源、物力资源、社会资源、时间资源、空间资源等，都需要进行成本管控，杜绝不必要的成本发生、资源的消耗，实行节约化生产。成本管控是企业内部管理的核心内容，它涉及企业每一个专业管理中的每一个过程。

（二）企业成本管控在传统制造业中的意义

企业成本管控在企业管理的优化、成本核算的精确、企业经营管理的提升方面有着重要的意义。传统制造业企业往往注重于生产环节中的生产成本，忽视了人力、物力、财力等资源成本控制，运营成本仍然居高不下。节约的钱就是赚的钱，就是净利润。我们节约一分钱，可能需要企业销售一元的产品才能实现。成本管控在人事成本、物资成本、资金成本等方面杜绝冗余，减少不必要的环节，避免无增加值的成本行为，为企业提高效益，优化资源配置，增加企业利润。

二、传统制造企业在成本管控方面存在的问题

（一）成本管控的观念老旧

传统成本管控着眼于降低产品的生产成本，生产成本主要是原材料、人工费用、燃辅料等制造费用。在传统制造业中原材料费用在总成本中占很大比重，所以原材料往往就成了人们关注成本控制的重点对象，重心放在生产过程中原材料耗用成本，忽视了影响原材料成本的因素不仅在使用方面，比如前期采购环节的供应商选择方面，选择优质供应商保证产品的货源，节约时间成本，提高品质能创造更多的收益。工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。很多传统制造业在人力成本逐渐增加的情形下，一味考虑劳动定额的多少，希望支付一分钱换回十分的产量，忽视了工资成本控制的关键在于提高有效地劳动生产率。制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、电费、气费等。一度电只要几毛钱，不多；一立方天然气几块钱，不多；一张标签纸几分钱，不多，等等。很多细小微不足道的费用时刻在发生，我们常常忽视了它，这些累积起来就是一笔大大的支出，造成巨大的浪费。

（二）成本管控的体系缺失

传统制造企业在成本管控中往往注重生产环节中各个环节生产成本的管控，制定相应的标准成本制度、标准工时制度、材料领用制度等，忽视了与之相关的采购成本、人力成本、时间成本等。一个成本管控体系制度想要高效的运行，必须是企业内部各相关部门密切配合、团结合作，所需数据在各个部门之间准确地、及时地流动。因此，企业的管理层应重视成本管控体系的建立。

（三）成本管控配套设施不足

企业往往为了节约成本，仍然采用以人力为数据传递的基础，使数据传递有效性、及时性、准确性都不够高，无法实现实时动态的成本管控，管理者掌握的不是当下数据，如何进行分析，又怎么决策？成本管理的信息化方面的缺失，使得企业的成本管理不能实现信息管理，管理者很难实时掌握成本起伏变化及异常状况，使成本浪费不能及时发现和止损，后期又花大量人财物去挽回损失，错过创造效益的最佳时机。

（四）人才素质存在问题

在成本管理过程中，会不断的出现新的数据，数据的管理分析显得尤其重要。数据在经营活动中无处不在，只是缺乏人才去发现它。现在多数企业将成本管理的责任认为是财务人员的工作内容，要求财务人员实时监控成本，杜绝浪费。但目前多数财务人员学的基本是会计账务处理，产品的历史生产的成本核算，并不能充分发挥成本信息的指导经营的作用。成本管理不仅仅只存在财务部分，还有采购、人力资源、营销等，应该是一个全员参与的范围。

三、传统制造业改善成本控制的对策

（一）加强作业成本管控观念

企业成本的降低不是财务算出来的，而是企业管理管出来的。传统制造企业在制定标准时常常是基于时间、动作分析，经过严密的科学计算而来。通过严密的科学计算的标准通常只有在员工尽了最大努力，同时企业外部环境变化在计算者预测的范围内才具有意义。这样的标准不一定与现实情况相符，范围很局限。企业经营的目标是盈利，是用取得的收入补偿产品耗用资源的价值之后的金额，不是简单的会计利润。企业的生产过程就是为产品增加价值，而增加的这部分价值又是消费者愿意付钱的部分。企业生产经营的过程就是一系列作业的集合体，形成一条作业链。在企业的生产经营中，并不是所有的作业都可以增加产品的价值。企业应该根据自身特点识别各个作业点，找到成本动因，分析影响成本动因的因素，企业管理者应尽可能消除非增值作业，对增值作业也要尽可能提高效率，减少资源消耗。

（二）健全成本管控体系

成本管控体系的建立应立足于企业整体层面综合考虑企业自身产品的特点和生产工艺流程，合理设置成本控制点，保障数据在各部门之间及时、准确地传递。企业在建立成本管控体系的第一步是要做好前期准备工作，充分地了解企业的实际情况，就如老话说的好，只有适合自己的才是最好的。了解企业所处行业的特点、自身产品的特点、部门组织架构及部门人员设置、物资情况、设施设备等，在此基础上根据生产工艺要求，确定适用的成本管控方法。充分了解分析企业的实际情况后，确定正确的控制点是至关重要的。针对控制点要制定相应的管理制度并严格执行，流程才能顺畅，数据才能及时传递，成本核算才会变得非常简单。管理制度建立，需要简单快捷、有效地反映在成本数据上。这就需要我们对存货编码规则、出入库表设计、采购订单、生产及销售订单设计、物料清单设计等表单管理。采购环节是企业成本控制关键点的开始。生产环节是成本解构和重构的过程。销售环节是成本变成效益的关键。1.采购环节-供应商选择控制人们买东西常说“货比三家，选性价比高的”。企业产品加工结果好坏，首选取决于原料品质的好坏。同样，产品成本的高低与否原料采购价格也占了很大的部分。这就要求我们在此环节建立健全供应商选择机制，完善供应商审批机制的人员，杜绝人员中途的“吃、拿、回、扣”，“以次充好”，“高于市场价格购买同等产品”的情形。企业应随时察看原料供应市场，挑选优质供应商，完善供应商样品的检验测试，建立更新供应商系统管理库，定期或不定期对现有供应商进行指标考核，优化供应商信息库。对考核不合格的供应商，不应再采购其产品。原材料入库时，应做好产品验收工作，质检人员、库房管理人员、采购人员三方对原材料的品质进行检验，是否同下单采购的样品一致，杜绝采购的样品与实际入库品质不一致的情形。关于供应商的选择，内部管控也很重要，尤其是相关工作人员。对于采购人员应实行轮岗制，避免出现徇私舞弊的行为。对于采购部门负责人，可以采取休假等方式来察看是否有失职的行为。原材料是制造企业存货中重要的管理部分。随着智能化时代的到来，生产工艺流程日趋类同，产品品质的好坏就在于原材料的好坏，好的品质，决定最终购买价值。2.生产环节-原材料耗用控制生产环节是解构现有各类原辅料成本，重构产品的生产成本，在此过程中是众多成本的组合，也是造成成本浪费的环节。管理者应注重对员工成本管控效益意识的宣传与执行。对于传统制造企业来说，原材料在产品成本中的占比通常都较重，一个产品最终原材料成本占比多大，与生产环节密切相关。企业应建立健全可操作性的产品标准成本制度，用通俗易懂的方式向每个生产人员传达，强化生产人员的执行力。企业制定的标准成本不是一成不变的，外部环境变化和设备更新都会使成本发生变化。企业管理者应该每月总结原材料的投入产出比，实时分析生产数据，找出原材料超支或节约的原因，以便做出正确的决策。企业即使健全了标准成本制度，若员工不准确执行，那就仅仅是一张上墙的纸而已，造成无形的成本增加，如一个产品用料只需要1单位的原材料而却投入了1.1个单位的原材料。若这增加0.1个单位只是造成产品成本增加，不会影响产品本身还好。若产品成了废品，那就浪费了原料、人工、燃辅料等成本，同时也失去了这个产品创造的收入价值的机会。成本管控的要求深入每个员工的大脑中，时刻有着此意识，将会降低我们各个环节的成本。3.销售环节-客户信用管理控制销售环节是企业最终产生效益的操盘手，他是企业进钱的抓手，对企业运营资金优良循环有着重要影响。优质的客户能确保销售收入回款的安全性。企业应该建立客户信用管理评价控制流程，在流程中的各个步骤根据岗位不相容的原则都有不同的人员参与，相互监督，这样才能实现有效监督。客户信用管理评价在不同流程节点上，既有销售相关人员参与，也要有其他人员监督，这样才能防范舞弊风险。企业对客户进行定期评价，时刻关注其持续经营能力，也根据客户进货额度、付款时间、欠款金额等进行客户评价，分等级享受企业给优惠政策，比如：信用折扣、现金折扣、销售折扣、销售返利等。根据对客户评价，让忠于企业的共命运的客户，长远地和企业同步走下去，也保证资金的有效循环，杜绝大额呆坏账、资金周转率低、资金短缺的情形。在客户信用管理评价中，多人参与，相互监管。若全过程都由销售人员掌握决定，因客户一直同公司联系的就是销售人员，这样就给他们提供了舞弊的机会，若销售人员在存在有舞弊的压力和借口，就存在舞弊的风险。由于此环节的重要性，出现舞弊则可能造成货发出收不到款、货低价出售扰乱市场等等。有效的客户信用评价管理能让优质客户感觉到自己的重要性，也是对客户遵守合约的肯定，这样有利于双方长期合作。

（三）更新成本管控配套设施

现代化高科技高效地数字化信息系统能够提供基础保障。现代化信息系统的有效使用，能够使得企业综合运用成本管理系统进行相应的成本管理与控制，这样不但能够提升企业成本管控的效力，而且能够在企业各部门之间建立系统化、全面参与的成本管控信息系统，杜绝因人力造成的时间成本的浪费，实时掌握成本信息，抓住机遇。人们常说“巧妇难为无米之炊”，有高超技艺的厨师，如果没有新鲜的食材、好的工具，又怎么发挥才能做出一道美食。企业成本管控的准确和有效，是离不开现代高科技技术手段。企业应该采购适合企业、能够负担的管理软件，如财务共享中心、erp管理系统等。企业用已经成熟的管理分析软件，结合企业自身特点，编制属于自己的特色的管理系统流程，实现部门之间数据实时传递转化，减少人员数据传递的时间。当然，在购买软件之前，需要先投入一定的资金购买服务器、计算机等硬件设施。这些设备应该考虑优先其安全性、稳定性，必要的成本投入是为了节约更多的成本。

（四）提升人员素质

在成本管控中硬件设施已经具备、制度环境已经健全的情况下，要实现对成本管理实时动态的管理并进行科学地深入分析，就需要不可或缺的人才。人的素质高低直接决定执行力的强弱。执行力的强弱直接影响企业经营目标实现的快慢。针对企业自身人员情况，可以将财务人员进行外派学习，掌握管理知识，跳出财务做财务。企业也可以引进具备有相应技能的人才，以求实现高效的成本管控。企业有了专业人才的领导，还要对全员进行学习培训、相互沟通了解成本管理的制度及要求。成本管控应该是贯彻到每一位员工。企业中不是人人都是天才，企业也不需要人人都是天才，但是需要的是有学习能力的人。处于日新月异的时代，企业要发展生存，就要顺势而为。企业就要对员工进行知识、技能的灌入，提升人员素质，使成本管控能真正运行起来，取得应有的效益。人员技能满足了，是否按照制度执行？执行效果如何？这就由人员的素质决定了。员工工作是为了“挣”钱，来赡养父母、抚育儿女等。薪酬管理体系制度如何设计让员工不觉得自己纯属于被雇佣的，而是与企业是合伙制，保证员工成本管控的积极性。企业的每一分收益与每一位员工相关，而员工每一个行为创造的效益的多少与自身的收益相关。每一位员工认识到只有企业这口大锅里面有了，员工自己的碗里才有。人的管理管控才是企业成本管控中最难的一部分，不定因素太多，却是我们不可忽视的部分。

四、结束语

企业的股东投入资本是希望赚取更多的利润，员工工作是为了取得丰富的报酬。大家的目的要实现前提是企业自身赚到钱。利润多少，报酬多少，是由收入减去成本后的利润决定的。成本作为减项，当然是越小越好。企业应建立健全成本管控体系制度，合理配置人员，优化利用资源，严格控制成本，让减少不必要的一分钱支出的意识无处不在。

参考文献：

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[5]周艳珺.制造业企业成本管控探析[j].经贸实践，2018(22）：16-17.

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[7]章艳.企业成本管控研究[j].中国乡镇企业会计,2020(12):124-125.

[8]刘日成.企业成本管控研究[j].中国集体经济,2020(35):58-60.

成本管控范文篇6

关键词：商业银行;成本管控;“新常态”

在当前“新常态”的经济环境与开放的金融环境下，我国实行供给侧结构性改革，推行“三去一降一补”，银行竞争日益激烈，要想在市场竞争中取得优势，就必须在成本管控方面下功夫。特别是中小型城商行和农商行，更需要加强成本管控的建设，通过成本管控有效降低银行成本，开拓创新业务，以客户为中心寻找新的利润增长点。

1商业银行成本管控概述

1.1商业银行成本的基本类型。商业银行的成本管控是指在成本管理中根据实际运用现代化手段控制变动成本、可控成本，以达到降低总体成本的目的。商业银行的广义成本主要划分为产品成本、期间费用两大类型。在管理会计中，按照不同的分类标准，所使用的成本概念也有所不同。按照成本习性可以分为变动成本和固定成本；按成本实际发生的时态可以分为历史成本和未来成本；按可控性可以分为可控成本和不可控成本；按是否与决策相关可以分为相关成本和非相关成本。1.2商业银行成本管控的重要意义。由于利率市场化的实行、互联网金融的火热以及移动支付的普及，这些对中小商业银行的生存和发展都将产生正面的挑战，银行的黄金时代已一去不复返了，所以在激烈的市场竞争中商业银行若想取得竞争优势就只能通过两种途径：一是在同等价格水平下提供给客户优于其他银行的高价值产品；二是控制成本以更低的价格提供给客户同样的价值产品。加强成本管控已经成为银行内部管理竞争的焦点，具有深刻的现实意义。1.2.1有助于提升商业银行的竞争能力。自银行间市场放开以来，银行间的竞争更加激烈，竞争成本加大，成本管控显得更加重要，所以加强成本管控有助于提升商业银行的竞争能力。1.2.2有助于提升商业银行的管理水平全面成本管理注重经营管理的各个业务条线，控制银行的固定成本，降低银行的变动成本，实施全面成本管理，用最少的钱，办最有效的事，有助于提高商业银行的经营管理水平。1.2.3有助于防范商业银行的经营风险。加强成本管控，能帮助银行防范经营风险，成本管控不仅关注成本及费用支出问题，还将重点关注过程监督和风险评价、预测等方面，能够有效防范经营管理风险，另外也通过宣传引导人们了解和掌握风险的危害，使人们意识到防范风险的重要性。

2商业银行成本管控存在的主要问题

目前，商业银行的相关领导及财务工作人员已经逐渐加大了对商业银行成本控制和管理的力度，从年初成本费用预算到年终的成本相关指标控制，成本管控意识提高了很多，一般能够在创新产品和产品营销上优先考虑成本问题，但是在实际营运和控制的过程中仍旧存在一些问题，主要表现在以下几个方面。2.1全员成本管控意识有待提高。全员成本管控意识不高主要表现在两方面：一方面，成本管理的参与人员仅限于财务部门，只有财务部门参与的成本管理，主体比较单一，难以实现成本管控的最佳效果，没有实现全员参与，这样就不能充分调动其他部门的积极性，也不利于合理配置各种资源，难以发挥控制成本的功能。由于银行的其他人员想当然的认为成本控制工作是有账务人员负责就够了，他们只要做好自己的本职工作就足够了，在各自部门利益的驱使下，并没有真正认识到成本管理的重要性，并没有认真计算每一项成本的规模与结构，这样从根本上不利于商业银行的成本管理顺利开展；另一方面，部门之间在成本管控上还缺乏合作的意识。银行的部分相关部门都各自为政，特别是在成本管控上，内部信息传递机制不健全，缺乏有效沟通，各部门形不成合力，在全面成本管控的效果上就差强人意，合作意识不强。2.2成本核算技术支撑比较薄弱。目前有的商业银行因为规模小，科技资源有限，财务管理系统只局限于会计核算等基础工作，有的行虽然有预算控制模块也不能使用，系统程序设计与实际业务操作有待对缝衔接，多数靠人工测算，由于人为增加了主观判断因素，缺乏科学有效的专业支撑。2.3全面预算机制不健全。目前部分小型商业银行预算管理或预算考核制度缺失，或者虽然建立了相关预算制度，但是由于执行不到位，只局限于总行年初的收支和费用简单预算，还缺乏后续的跟踪控制，导致各业务部门、基层机构网点缺少成本管控的责任与意识，相关责任中心重业务轻效益。2.4全过程成本控制不到位。成本的管理和控制应分为事前控制、事中控制和事后控制。目前，商业银行在对成本的管理中并没有实行科学有效的全过程控制，轻前期而重视后期。因为商业银行提供的产品比较特殊，多数为无形的服务，与有形产品相比，银行的各种投入就是事前控制的环节，但管理人员往往在这个环节经常会忽视对成本的管理，管理比较粗放，他们单纯认为前期的投入越多就会取得越好的效果，没有进行合理的前期测算和投入前的可行性研究，也没有进行科学的成本控制；相反，在事中和事后控制中，商业银行的管理人员对成本的管理却比较重视，这就造成成本管控的全过程、全流程管理不到位。

3加强商业银行成本管控的对策建议

3.1全员增强成本管控意识。成本管控涉及到商业银行的所有部门，全体员工都应树立全新的成本管理理念，从自我做起，加强对员工的培训，使成本观念不断深入人心，提高全体员工的成本管控意识，成本管理工作不仅仅是财务部门的事，其他的部门和人员也要全程参与该过程。3.2充分利用好科技信息平台。当今是一个数字化时代，特别是银行的业务管理都需要科技支撑，科技信息系统应用应该贯穿于成本管控的全过程，并且具有实操性，从产品设计、费用预算、利率管理等都需要以科技信息系统作为工具，保障成本管控的准确性、效率性及客观性，避免人为主观判断带来的偏差。3.3以客户为中心提高成本管控效率。商业银行的利润源泉归根结底来源于客户，因此最基本的就是要重视和尊重客户，满足客户所有需求，是银行不断追求的目标。对客户进行分类，针对不同的客户群实行差异化服务，通过客户服务成本与价值认定不断优化客户结构，进行差异化投入，对那些回报率低的客户投入应该逐渐减少，相应加大对那些高回报率客户的投入，这样能从源头上控制资源配置的方向和数量，提高成本管控效率，进而为市场营销提供可靠的依据，从而增强银行的经营效益。3.4实现全面预算管理。预算管理在成本管控中起着重要的作用，贯穿于成本管控的全过程。全面是指基础环境全员参与、欧洲杯买球平台的业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。成功的预算管理能够适应外部环境的变化，正确核算成本，并根据内外部环境的变化进行预算调整，将费用控制与价值创造相结合，建立预算执行预警机制，提高预算执行分析质量，实现预算管理的目标性、可控性、动态性、公平公开性、总体优化原则。3.5控制营业费用。商业银行的成本营业费用是管控的重点，因为利息及其他不可控成本受国家宏观政策影响较大，控制受限、营业费用是根据银行业务需要而自主开支的各项费用，根据年初的费用预算，优化费用结构，实行“有保、有压、有控”分类成本管理。可以通过压缩招待费、会议费、差旅费、公务用车费等费用，支持业务拓展和战略转型业务发展。3.6强化节约理念引导。建立有奖有罚的激励约束积分管理机制，将每位员工给予基础分值，设置奖罚积分标准，对那些在成本管理和节约表现良好的员工给予奖励积分，相反给予惩罚积分，最后兑现成奖励，全方位引导员工重视对成本的管理，将成本节约理念深入人心，充分调动员工进行成本管理与节约的积极性。

总之，强化商业银行成本管控不仅有利于自身的良性发展，而且对于整个金融业的健康持续发展也是至关重要的。经济决定金融，在当前经济下行的新常态下，必须不断加强自身建设、不断寻找更适合商业银行自身特点的成本管控方法，必然能够适应当前的经济形势，在以后的工作中不断强化成本管理工作，进而推动商业银行的持续发展。

参考文献

[1]吴丽华.浅析商业银行全面成本管理[j].时代金融,2014(12).

[2]李康.商业银行成本管理问题及对策研究[j].中外企业家,2016(20).

成本管控范文篇7

关键词：企业；成本管控；问题；对策

一、引言

在全球化背景下，各行业都面临着复杂的内外部环境，企业的竞争压力不断加大，对企业成本管控的影响尤为突出。企业为了生存和发展，必须积极转变经营管理理念，提升经营管理水平，降低企业的综合成本。加强企业成本管控，可以降低企业的整体成本，增强企业的综合竞争力。当前，虽然很多企业意识到了成本管控的重要性，但是在实际生产经营过程中，传统的成本管控理念和方式无法适应新形势，必须在成本管控机制方面进行探索，通过完善成本管控机制，提升企业的市场竞争力。

二、企业成本管控概述

1.企业成本管控的概念企业成本管控就是企业财务管理和成本控制，包括成本的预测、决策、规划、控制、核算和分析等环节。成本预测和决策为成本控制提供了依据。成本规划可以对各项目进行详细分析和测算。成本核算对生产环节中每一项成本支出进行计算分配。成本控制贯穿成本的预测、决策、规划等环节。企业成本管理的首要任务，是将成本信息贯穿于企业管理整个过程，综合考虑企业内外部因素；通过对成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节的全面了解、控制与改善，强化企业竞争优势。成本控制不是单纯地研究如何节约成本，而是重点研究如何高效地使用成本，使产出效益最大化。很多企业在生产和运营成本上拥有一定优势，但是往往因为成本管理不善，丧失了成本优势。企业降低成本，必须以提高竞争力为目标。如果企业加强成本控制，削弱了企业的竞争力，那么成本管理就不合适。反之，如果成本有所增加，但是有助于增强企业的竞争力，那这种成本增加也是合理的。2.企业成本管控的重要性（1）企业成本管控直接影响企业生存和发展。成本对于企业的产品定价和利润，都有一定的影响和作用。随着社会经济的快速发展，激烈的市场竞争环境使得企业的整体运营成本越来越大。企业要想生存和发展，必须高度重视成本管控。科学合理的企业成本管控机制，不仅能降低企业成本，提高管理效率，还能使企业步入良性发展的轨道。企业重视成本管控，并使用科学合理的成本管控方式，可以将企业成本保持在合理范围内，降低总体经营成本，避免出现资金浪费，从而提高企业的综合竞争力。另外，企业优化资源配置，提高企业管理水平，可以让企业保持较大的成本优势，促进各项生产经营活动顺利开展。（2）企业成本管控是降低企业运营成本和提高经营效益的有效方式。在当前形势下，企业普遍面临原材料涨价和行业竞争的压力。企业建立科学合理的成本管控机制，不仅能实现经营效益最大化，还可以节约经营成本。企业除了提供优质产品和高质量服务外，还需要动员全体工作人员参与，在生产、经营、销售等各个业务环节，将成本管理落实到位。企业可以通过有效的成本管控措施，降低企业的整体运营成本，还可以通过有条件的降价销售方案，提高企业市场竞争力，提升市场份额。（3）企业成本管控有助于企业产业结构、经营方向的转型升级。企业加强成本管控，可以提高利润。利润是企业的生命线，是企业持续经营的前提，只有不断创造利润，企业才能更好地生存和发展。在企业生产和经营过程中，内外部环境因素不断变化。国际贸易摩擦、宏观经济政策调整、产业布局或经济格局变化、重大技术革新等，都会影响企业的生产和经营活动。企业在有足够利润的情况下，可以根据内外部环境的变化，优化企业的产业结构，升级改造设备，调整经营投资方向，延长产业链，实现企业的产业升级。（4）加强企业成本管控，有利于促使财务数据精细化，降低财务风险。在成本管控的实践中，企业财务部门往往发挥了重要作用。企业为了监督与管控经营成本，一般由财务部门主导制定详细的成本费用指标，并对成本指标进行分析，找出异常原因，反馈给企业管理层。在市场经济环境下，企业的财务风险是客观存在的。企业管理层根据财务部门反馈的信息，及时进行调整，完善成本管控措施，降低财务风险。在此过程中，员工会对企业的业务加深了解，有利于财务人员发现问题，并提出切实可行的改进方案，促进企业各部门之间加强交流，提高企业经营管理水平。

三、企业成本管控存在的问题

企业成本管理的目的，是为了让企业保持竞争优势，服务于企业战略目标。笔者在长期的工作实践过程中发现，许多企业在成本管控方面存在诸多问题。例如，部分企业的成本管控意识不强，成本管理制度不健全，成本管控方法不合理，成本管控人员素质不高。1.企业成本管控意识不强首先，企业管理层缺乏全局意识，只关注企业的生产活动，比较关注企业利润增长，忽视了企业成本管控。管理者对企业的新业务、新领域，在成本管控方面往往缺乏工作方案，往往是项目成功了，但是给企业带来巨大的成本负担。其次，企业一线员工对成本管控的认识不到位，而且管理层的成本管控意识不强，对一线员工缺乏培训，员工往往觉得企业成本管控是管理层的事情，与自己关系不大。这种错误的认识给企业造成了巨大浪费，增加了企业的经营成本。2.企业成本管控体系不健全首先，一些企业缺乏完善的成本核算机制，成本预测没有详细的工作流程，成本管控工作的科学性不足，导致成本预测和决策缺乏合理性，也就无法制定科学合理的成本管控制度。其次，有些企业虽然建立了完整的企业成本管控制度，但是由于多种原因，导致制度无法落实和执行，没有对企业产生积极的促进作用。最后，成本管控制度脱离企业实际情况，企业管理层的重视程度不足，成本管控不分主次，部门之间缺乏沟通交流，管控制度监督落实不到位，导致成本管控制度形同虚设。3.企业成本管控方式不合理一些企业虽然建立了完整的成本管控制度，各部门也比较重视，但是往往没有收到理想的效果。这些企业的成本管控仍然使用手工操作，没有建立适合现代企业的信息化管理体系，对成本控制各要素的提取和分析不到位，导致反馈信息的准确性、及时性、全面性都大打折扣。长此以往，既不能实现成本管控的目标，也不能为管理层决策提供有效的信息。4.企业成本管控人员的综合素质不高企业成本管控涉及成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，对企业总体经营情况和不同部门的业务工作都要有深入了解，这就对企业成本管控人员的综合素质提出了较高的要求。目前，大部分企业的成本管控人员的综合素质不高，相关人员缺乏对成本管控的准确把握与全面认识，没有发挥成本管控的积极作用，不利于企业的可持续发展。

四、企业成本管控的强化措施

随着社会经济的快速发展，在大数据技术背景下，企业面临着激烈竞争，企业的生存压力与日俱增。为了积极应对越来越激烈的市场竞争和各种风险挑战，企业需要树立科学的成本管控理念，完善企业的成本管控制度。具体而言，企业需要做好以下几个方面的工作。1.树立科学的成本管控理念，增强成本管控意识首先，企业要强化全员参与意识。企业在制定发展战略时，应当考虑企业成本管控的相关内容。在日常工作中，企业要通过多种渠道，宣传并倡导成本管控理念，增强全体员工的成本管控意识和参与意识，让大家认识到成本管控的重要性，形成全员重视成本管控的欧洲杯投注官网的文化氛围。其次，企业要重视对管理人员的培养。企业在强化全员参与意识的同时，还应该重视对管理人员的培养。企业应结合工作重点，加强对管理人员的相关培训，让管理人员认识到成本管控的重要性，这样才能推进企业成本管控工作的顺利开展。同时，不同部门的管理人员要将成本管控理念，融入日常工作和业务中，督促其他工作人员也积极参与成本管控工作。2.完善企业成本管控体系企业成本管控是一项综合性较强的工作，企业需要建立规范有序、具有可操作性、多维度的成本管控体系，从而有效降低成本，提升工作效率。企业成本管控体系是否完善，直接关系到成本管控能否发挥积极作用。首先，企业应该联合多部门，成立独立的成本管控小组，协调各部门建立完善的成本管控制度。企业要根据行业特点和业务需求，制定适合的成本管控体系，不可生搬硬套其他企业的成本管控制度。企业需要开展深入调研，充分收集不同部门的意见，制定科学合理的成本管控制度，保证成本数据信息的精准性。其次，成本管控小组要负责成本管控制度的具体落实。成本管控涉及企业的各部门和各岗位，成本管控小组需要协调不同部门的业务工作，并负责对各部门的成本管控工作进行监督，对相关的成本管控人员及关键岗位进行考核。最后，建立成本管控的考核和奖励机制。企业要想增强工作人员的成本控制意识，需要建立完善的考核和激励机制。企业可以通过kpi指标，对各部门的成本费用管控情况进行考核，并对相关人员进行绩效评价，鼓励工作人员养成良好的工作习惯，强化成本管控意识，提升每一位员工的主观能动性，将成本管控与绩效工资挂钩，从而实现全员参与。3.引进高效的成本管控方式在大数据技术背景下，企业经营管理工作也在不断变化。由于企业的经营活动和业务工作受到很大影响，因此，对企业成本管控提出了更高的要求。企业需要改变传统的成本管控方式，引进高效的成本管控方式，提升企业经济效益。因此，企业应该建立科学合理的成本管控模式，积极应用大数据技术，实现企业信息数据的动态管理，通过建立成本管理系统和erp系统，提高成本管控质量和效率，降低各项成本。企业积极应用大数据技术，不断完善成本管控方式，能够有效地弥补传统成本管控方式存在的不足，实现全员参与，加强信息分享和分析，使企业信息更精准、管理决策更科学。4.提高成本管控人员的综合素质人才是企业发展的关键因素。为适应新形势，企业需要重视信息化平台建设，打造数字化、智能化、自动化的成本管理体系。因此，企业成本管控对相关人员提出了更高的要求。企业需要建立一支专业能力强、综合素质高的成本管控人才队伍，推动成本管控工作顺利开展。企业还可以通过招聘，引进成本管控专业人才。同时，企业还要加强业务培训，提升现有工作人员的综合素质，利用现有人员对业务工作比较熟悉的优势，进行专业技能培训，从而建设高素质的成本管控人才队伍。企业在对成本管控人员进行培养的过程中，应结合自身实际情况，制订完善的培训和培养方案。首先，企业可采用线下集中培训和线上自主学习相结合的方式，为员工提供多种形式的学习交流渠道。工作人员可以根据时间安排，灵活地选择学习方式，加强对专业知识的学习，从而提升专业能力和综合素质。其次，为了适应信息化建设的相关要求，企业还要加强信息系统操作培训。相关人员只有掌握信息化设备和系统的操作技能，才能满足实际工作的需求，提升工作效率。

五、结语

综上所述，随着社会经济快速发展，企业需要与时俱进，不断完善和优化各项管理制度，尤其要重视成本管控工作。企业成本管控与企业利润和发展目标息息相关，需要引起足够的重视。部分企业由于缺乏专业能力强、综合素质高的成本管控人才队伍，很难建立起符合实际情况的成本管控体系。一些企业虽然建立了成本管控体系，但是由于管理层的重视程度不足，成本管控不分主次，部门之间缺乏沟通交流，管控制度监督落实不到位，导致成本管控工作成效不佳。因此，企业需要深入调研，充分认识到成本管控的积极意义，实现全员参与，不断完善成本管控体系，加强信息化建设，提升工作人员的综合素质，从而有效地推进成本管控工作，促进企业可持续发展。

参考文献

1.黎英.企业成本管控的研究.管理论坛，2020（06）.

2.刘道心.企业成本管控的研究.中国商论，2019（2）.

3.王卫东.企业成本管控问题分析.现代营销，2018（11）.

4.李燕.企业成本管控研究.中国商论，2017（24）.

5.庄永伟.企业成本管理与控制风险.企业管理，2021（12）.

成本管控范文篇8

关键词：采掘业企业；成本管控；问题及对策

一、成本管控对采掘业企业的重要性

（一）成本控制是推动改善企业经营管理的动力。企业成本费用和利润息息相关，企业原材料采购成本，生产材料的领用、出入库管理、产成品的出入库管理、货款回笼管理、人工成本费用、固定资产无形资产的摊销，税费的计提，都对成本水平有直接影响。成本费用管控得好，企业利润总额就高，企业才能实现价值最大化，才能真正持续生存发展下去。（二）成本控制有助于企业可持续发展。现代企业成本管理立足于长远的战略目标，有助于企业取得长期且持久的竞争优势，实现长期生存和发展。无法长足发展，不断进步的企业不是好企业，不是真正意义的企业。量入为出，注重成本管理是企业成功的关键点。传统成本管理理念立足于短期成本管理，以“节约成本”为标尺，围绕降低成本做文章，实行片面的降低成本费用的措施。而现代企业成本管理立足于长远的战略目标，以“成本优势”为标准衡量，企业从长远利益角度出发，统筹兼顾长期成本费用和短期成本费用制定管理制度，以获得远期内的成本优势。

二、采掘业企业成本管控存在问题

（一）成本管控观念落后，缺乏整体统筹规划。采掘业属于松散型企业，地处偏僻的大山，交通通讯不方便，人员文化程度普遍偏低，生产成本主要分采矿环节和选矿环节，成本费用往往无法准确预算的，因而导致成本管控意识淡薄，成本管控概念认知模糊等问题。从传统成本管理理论而言，降低跑冒滴漏、节约耗材、提高劳动效率是降低成本的基本手段。但是，从现代企业成本管控的角度出发，发现单纯的成本节约往往存在条件限制和顾此失彼的情况。即企业在某些情况下过度控制成本，却导致产品质量受到严重影响，企业总体效益明显下降。传统成本管控方式是一种消极的会偏离了企业成本管控的终极目标的成本管理理念，这种成本管控方式已经跟不上现代企业管理需要，一个企业不但要关注其产品的生产成本，更加要关注其产品在市场上的销路和经济效益。采掘业一线从业人员文化程度比较低，素养比较低，团结合作，团队意识比较差。当前，很多企业对于成本的控制还是停留在最原始、最简单的层面，没有从宏观和长远的角度对成本费用进行整体把控，成本管控过程中遇到问题，只做单纯的、片面的调整，企业整体成本管控水平难以实现提升。假如某个企业成本管控时只要求各生产单位提高产量，导致各生产单位想方设法如何增加产量，原料和辅助材料要求购买最好的，各类生产设备设施只换不修等，从来不会考虑投入产出比之类的问题。从整个企业来看，成本费用往往比原来增加，整体经济效益比原来降低。（二）未能正确认识成本与价值之间的关系。现代企业财务管理与传统企业财务管理最大的区别在于，传统财务管理以利润最大化为目标，而现代企业财务管理追求价值最大化。由于目标不同，对企业成本的认识和理解也不一样。传统财务管理将成本看成是利润抵减项，认为成本上升了，利润就会减少，要想实现利润最大化，必须努力降低成本。而在现代财务管理价值最大化目标的引领下，价值的创造必须要以成本支出为前提，成本成为企业价值创造的推动项。在资本受到约束的条件下，企业必须认真分析每项成本开支对企业价值创造的贡献，对于一些成本超支却为企业创造了更大价值的成本支出应该给予肯定，而不是简单地分析成本是否突破预算或者定额。（三）承包模式下成本管控的困惑。目前，采掘行业基本上实行生产环节承包出去，销售环节自己负责的经营模式；或者从生产到销售均实行承包出去（整体承包模式），企业仅在采矿许可证、安全生产许可证的办理和年检等对外方面负责。承包模式经营的企业往往出现难以掌控的情况，成本管控就更难了，要求更高了。

三、采掘业企业完善成本管控的对策

（一）实现整体统筹规划的成本管控。当今社会是信息时代、科学技术时代、竞争激烈的时代，采掘企业单纯依靠降低开采人工成本和选矿人工成本来获取优势是跟不上时代的，采掘企业必须增加技术投入，改进开采方式，既要降低成本，更要确保安全生产和提高产品质量。通过提高效益，不但实现了成本的相对计中国乡镇企业降低，而且在财务绩效上优化了成本效益值。成本管理是现代企业管理体系中最重要的组成部分，因为它突破了传统成本管理把成本管控局限在生产环节这一狭小层面，而是统筹兼顾企业长期和短期的整体效益为战略目标的广阔的研究领域。现代成本管理注重利用互联网等竞争方式采购，实现性价比最高的生产设备物资采购；通过技术工艺的不断改进和采用新技术、新工艺，达到安全性和效率最高，在安全的前提下生产出质量最优的产品；以及通过对竞争对手的成本分析对比，使企业成本分析达到最佳状态。有利于企业全面、正确地进行成本测算和成本分析，为企业的经营战略决策提供最重要的数据材料，使企业能够正确处理发展与加强成本管控的关系，从而提高企业整体的经济效益。（二）正确认识成本与价值之间的关系。传统的成本管控思维模式往往认为“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”，而现代企业成本管控思维模式从企业各个方面考虑，企业管理人员对成本管理和控制应当具有足够的重视，能够充分认识到企业拥有无穷无尽的成本降低潜力。现代企业成本管控的内容不是单纯地考虑降低成本，更加考虑从成本与效益的对比中寻找成本最小化和价值最大化。考虑企业短期和长期的成本控制对企业长远利益的影响，最终实现企业价值最大化。这种降低成本的思维表现为：一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产、销售和设计等全链条部门，培养贯穿企业各部门的成本意识，形成全厂全员式的降低成本合力；另一方面，将降低成本上升到战略高度，即从选择项目开发种类、进行可行性研究阶段就注入成本管控思维，确立具有长期发展观的成本管控意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能产生一笔较大支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出价值加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出且有余，最终实现企业价值最大化。（三）采掘业选择实行外包模式组织生产，解决承包后成本管控的困惑。笔者从事20多年采掘业财务工作，调查、分析、对比多家采掘行业企业，包括全国最大的采掘金矿为主的上市公司上杭紫金集团公司。经调查研究，全国大部分采掘业企业采取以下两种外包模式组织生产：一是劳务外包。将公司矿山采选工程以公开招标方式发包给具有矿山工程总承包三级及以上资质的法人公司，发包主要内容：承包方负责矿石开采、巷道掘进、矿山爆破作业、矿石提升运输和开采设备配置，负责选矿厂的设备维修保养、尾渣和废水的环保处理和矿产品生产等。发包方负责矿山主巷道掘进和轨道铺设投入，六大系统建设、基建验收、采选工程日常监管、采矿证、安全生产许可和营业执照等有关证照的办理和维护及精粉的销售等。二是总承包。公司矿山的建设、矿石开采、巷道掘进、矿山爆破作业、矿石的提升运输等矿山生产建设投入和组织实施均由承包方负责，选矿厂的生产技改和安全环保等各种投入和组织实施也由承包方负责。发包方只负责采选工程的日常监管，采矿证、安全生产许可证和营业执照等有关证照的办理和维护及精粉销售等以上两种发包模式各有优缺点。其中，劳务外包的优点包括：一是总利润较高。矿山建设投入由公司负责，可获取较高投资收益。二是掌控力强。矿山的建设、生产报入由公司控制，可按公司计划完成，基本不受承包方影响；三是矿山建设和生产较规范，资源能够得到比较合理充分的开发利用。劳务外包的缺点包括：一是投入大，投资风险大。融资压力较大。二是矿体质量和厚度变化较大，实际可采资源与地质报告探明的资源储量可能存在较大差距，存在一定的资源风险。三是需增配较多人员，工资支出大幅增加。总承包的优点包括：一是投入少，财务费用低；二是公司侧重于监管，人员配置少，工作压力相对较小。总承包的缺点包括：一是总利润较少。矿山建设投资收益由承包方享受；二是掌控力较弱。矿山的建设、生产易受承包方的资金实力和投资理念影响，容易出现无法按期完成生产建设任务的情况；且可能受短期利益驱使，矿山建设不规范，采掘不平衡，采富弃贫，资源综合利用水平低；④合同到期时或有其它原因需提前终止合同时，会存在较大补偿争议，影响公司稳定发展。必须对两种承包模式的生产经营承包成本费用利润进行详细测算对比，得出以上相同结论，然后再结合企业自身特点和具体情况选择承包模式。

采掘企业的生产经营模式既有共性又有差异，成本管控的各种方法技巧、制度措施，应当结合企业实际情况，具体情况具体分析、分步实施。企业主要领导、管理层及财务负责人，要沉下心来真正熟悉本企业具体的生产经营情况，工艺流程，需要兼顾各个环节的成本支出控制，加强内部监督力度，强化成本管控的政策，对全体员工进行绩效考核，保证积极落实的成本控制环境，从全局出发，从长远利益策划，制定出适用于本企业的责任到人的成本考核指标。只有这样，才能真正对企业成本全面掌控，真正实现现代企业成本管控，真正实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]吴淑敏.制造业企业成本管控浅析[j].商讯,2020(22):95-96.

[2]陈敏.中小企业成本管控对策分析[j].财经界(学术版),2020(18):38-39.

成本管控范文篇9

关键词：建筑企业；成本管控；问题；欧洲杯买球平台的解决方案

一、建筑企业成本管控概述

（一）建筑企业成本管控的概念。建筑企业成本管控，是指建筑企业经营管理过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。建筑企业成本管控目的就是充分调动全体人员，在保证建筑质量的前提下，对经营管理过程的各个环节进行合理的管控，通过企业成本管理科学合理控制达到企业理想目标成本。（二）建筑企业成本管控的重要性。建筑企业成本管控贯穿整个企业，只有做好成本管理控制工作，降低成本，提高企业利润，才能使得建筑企业健康可持续发展。企业只有做到事前预测、事中控制、事后完善，才能达到企业预期发展；只有通过企业成本管控，才可以发现建筑企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，从而提高建筑企业的管理水平。同时，在预算造价已定的条件下，成本越低，企业的利润就越多，加强成本管理，降低工程成本，有利于企业在激烈的市场竞争中求得生存的主要保障。

二、建筑企业成本管控存在的问题

（一）企业管理人员对成本管理控制意识不强。我国建筑企业管理人员对成本控制重要性认识不够，很多企业仍处于只注重业绩忽略成本状态。由于管理人员的不重视，成本预算流于形式，项目没有成本分析，没有实际成本与预算成本计划成本的比较。甚至不少人根本不知道自己所负责工程的计划成本、预算成本和实际成本情况，只会跟进度，未起到施工过程中的控制作用，项目成本一直处在失控状态，直到项目完工结算时才知道该项目已无利润少利润甚至亏损。（二）成本管控体系及控制模式不完整。首先，由于我国大多数建筑企业成本管理控制体系还不够完善，很多企业没有深入市场调查，更没有对材料、人工及措施等成本费用进行预测、分析和比对。计划成本与管理方法不科学，没有可参考数据进行实际成本比对分析，成本数据不准确。其次，大多企业没有完整的成本预测、成本预算、成本控制体系，企业无法做到事前和事中控制，等到成本已经发生后或结算时才知道出现偏差已无法补救。再次，由于建筑企业没有完善的管理体系，没有针对市场变动的预测，当市场原因价格大幅度变动时，未做到及时预测及调整，计划成本、成本预算数据出现偏差，成本控制发挥不了作用。此外，由于建筑企业没有建立健全一整套控制体系，成本管理和控制全部集中在财务部门，而财务部门对项目成本内容及标准又不了解。有些成本费用交到财务部门时已发生，即使不合规也没有办法。因为项目及各部门没有做到相应的把控，成本管理得不到相应的控制，成本费用报销不实或超支等原因使成本费用增大。（三）项目资金占用或未做到专款专用。资金流对一个项目乃至一个企业来说是至关重要的，资金流的断裂对企业是致命的，只有保持良好的资金流，企业才可持续发展，项目才可持续施工。而在我国建筑企业中因为项目过多，流动资金需求量很大，很多项目回款不及时或其他事项占用资金，未做到专款专用，造成项目因资金不到位而拖延停滞，增加二次成本。（四）未建立健全权责利相结合的奖罚制度。我国很多建筑企业仍采取旧的管理办法，企业内部没有制定相关人员权责利相结合奖罚制度，懒惰推卸成了各部门人员的通病，多数人抱有事不关己高高挂起的态度。即使项目成本出现偏差也无人过问，项目成本费用报销随意无人管控。项目管理人员只要求完成合同约定的质量和工期进度，没有结合成本费用支出的高低进行效益考核，忽视工程实施过程中成本控制。由于没有权利、责任和利益的相结合，项目管理人员责任心不强，废料和二次搬运过多，浪费现象严重。

三、建筑企业成本管控的改善对策

（一）加强管理人员成本管控的意识。要加强企业成本管控意识，只有做到上至老总下至员工全员参与，企业所有人员认识到成本重要性，严格执行成本管理控制实现企业目标成本。首先要做到事先控制，也就是对市场调研、预测分析和制定成本预算，使项目有参考依据。其次要进行事中控制，项目施工过程中针对预计发生成本费用进行管控，对已经发生的成本费用进行分析比对，如发生问题及时补救。最后还要事后控制，通过财务部门对项目成本费用控制，定期出具财务报表进行数据分析，调整成本预算或计划成本，是以使总成本费用在控制范围内。（二）建立完整的成本管控体系及模式。首先，要建立一套完整的成本管控体系及模式，每一个部门必须配合，才能真正发挥成本控制的作用。其次，建筑施工人员应根据施工图预算和材料工料价格进行调查分析，编制项目计划成本，在满足项目业主和企业要求的前提下，选择成本低效益好的最佳成本方案。第三，通过实际成本和计划成本的比较，检查项目成本计划的完成情况，找出成本升降的主要因素，总结经验，发现问题，进一步降低项目的成本，为编制或调整下期的项目成本计划提供依据。第四，在成本核算基础上对成本形成过程和影响成本升降因素进行分析，针对偏差进行纠正。第五，要按规定的权限和程序对项目资金的使用、费用的结算支付进行审核、审批使其成为施工成本控制的一个重要手段。最后，制定项目人员岗位要求，在项目管理过程中加强材料管理，做好材料、设备进场数量和质量检查验收和保管，领料和使用过程中管理，控制废料减少二次搬运，缩小成本。（三）项目资金专款专用并禁止占用。项目的资金流可以说是一个项目的命脉，资金流的健康运转才能保证项目施工的持续性，如果项目因为资金问题造成的二次成本，那金额无疑是巨大的。项目乃至企业要严格把控资金的管理，对于项目资金流的控制要做到以下几点：第一，建立项目资金报表，进行报表分析，时刻关注资金走向。第二，工程项目开票后，跟踪项目回款情况，针对甲方提出问题积极配合及时修改及调整，保证项目回款不扣押不拖延。第三，把控付款金额及日期，根据项目完工情况及回款比例确定项目付款日期及比例，使付款金额控制在收款额之内；第四，禁止其他项目或事由占用项目资金，做到资金专款专用。（四）建立健全权责利相结合的责任制度。建立规范、统一、标准的权责利相结合的成本管理制度和效益评价体系，奖罚分明，强化企业人员主人翁意识。各环节做到严格把控，定期进行评价及考核，通过奖罚制度加强成本管控意识，从而节约成本。对于项目人员加强施工成本核算监督力度，在保证预定质量和工期的同时，少于计划成本给予奖励；对于项目成本费用超支的项目要查明原因，找出问题，确认责任并对问题进行分析和自我完善；对于部门管理人员要做到市场调研比对分析，完善成本管理，抓好成本预测和控制给予奖励，使项目及管理人员积极参与其中，从而实现建筑企业成本目标。成本管控对建筑行业来说是至关重要的，只有加强管理人员意识，制定完善的管理制度，提高项目人员素质，调动全员积极性，各部门之间相互配合，在成本管控体系中不断自我完善，才能实现企业目标管理推动企业发展。当然，在实现成本管理目标化的同时，也要注重项目质量管理，严格把控项目工程质量，避免二次返工增加成本，使企业项目能够保质保量的完成，从而实现企业利润最大化。

参考文献：

[1]史洪邦.建筑企业成本管控中的问题及对策研究[j].重庆电子工程职业学院学报,2017,26(01):25-28.

[2]马凤兰.建筑施工企业成本管控研究[j].经贸实践,2018(02):117-118.

成本管控范文篇10

【关键词】企业后勤；成本管控；问题与措施

在现代社会，企业的发展规模不断扩大，其内部管理与控制也显得越发复杂。就后勤管理来说，其涉及到物资供应、信息沟通、各部门协调等各个方面内容，做好后勤成本管控，是顺应现代化发展中的必然选择，有利于企业提升整体效益，因此企业如何做好全新的后勤成本控制工作，值得思考。

一、企业后勤工作概述

企业的发展离不开后勤保障，后者为前者提供了基本的环境与条件，因此具有基础性地位。具体来说，企业后勤工作负责企业的行政管理和日常事务，协助完成各部门之间的协调、落实公司规章制度、沟通内外联系、保证上情下达和下情上报，负责集团公司后勤管控机制的建设及工作职责的研讨和修订，同时协助招标采购中心完成后勤物资采购等各项工作。例如，当前许多单位明确提出，各个经济业务部门不许自行采购，所有后勤物资全部由采购中心采购，零星采购可以授权后勤部门，具体包括办公设备（信息化设备除外）和家具、办公用品、后勤物资、电气维修维护材料。

二、加强后勤成本管控的意义

（一）是顺应现代化发展中的必然选择。随着现代市场经济的发展，企业也面临着越发激烈的竞争，因此必须通过加强后勤管理等措施，尽可能地降低企业运行成本。事实上，党的报告也指出，要加强企业的现代化改革，形成强大的国内甚至国际市场竞争优势，就需要从改变运营方式、加强整体控制等方面入手。其中，做好后勤成本控制工作，是具有重要现实意义的一点。这首先是因为后勤管理必然会带来一定的成本压力，企业需要结合市场规律，对成本方案作出科学的设计，确保经济性与可行性原则，确保企业在稳定运行的同时避免较大的成本压力。（二）有利于企业提升整体效益。在企业现代化转型升级的今天，加强后勤成本管控具有重要的意义。促进成本管控方式的创新，有利于后勤部门从职能部门向服务型组织转变，进而为企业发展提供更为优质、个性化的服务，进一步提升企业内部各类资源的利用率，打造更为出色的后勤服务品牌，这将有利于企业推行节约绿色发展模式，进而提升其整体发展效益。

三、当前企业后勤成本控制中的主要问题

（一）管理工作体制与运行机制落后。由于企业运行牵涉着各种各样的资源要素，需要完成一系列的经营活动，因此其后勤工作也必然要对这全部的内容加以协调处理，这体现了后勤工作的复杂性。而当前许多企业单位在后勤管理方面未能设置完善的制度，这就导致后勤工作及其成本控制难以实现制度化、规范化发展，且许多工作细节都缺乏严格的规范与引导，这无疑会给后勤工作留下较大的隐患。（二）后勤成本控制工作人员素质不高。从当前参与后勤成本控制的工作人员整体状况看，更多地以社会员工为主，真正有编制的员工占比并不高，这一方面是因为企业自身的人力资源管理惯例原因，也有单位的经费供给不足在制约。但这些原因都无一例外会导致企业的后勤成本缺乏专业的员工做智力支撑，员工结构不科学、综合素质不高、技术水平较差等现状，都形成了加强成本控制的瓶颈。加上许多员工缺乏对相关政策法规的基本认识，因此在工作中可能出现各种各样的操作不规范现象，这无疑会直接降低成本控制的效率。（三）企业对后勤成本控制的重视不足。如前所述，加强企业单位的后勤成本管控工作，本身具有极其重要的现实意义。但当前不少单位却未能意识到这个问题，在长期的经济运行、综合管理过程中依然有着不少铺张浪费的习惯与作风。具体来说，加上员工的节约意识不足，在物质采购环节可能忽视了对市场行情的调查，不能对价格优惠的各类产品做出具体了解，进而兼顾经济性、实用性原则择优选择，甚至可能存在“拿公款送人情”等问题，这就在很大程度上造成了资金浪费、成本上升问题。

四、企业降低后勤成本的措施

（一）明确后勤成本管控制度内容和方式。由于企业单位开展后勤管控工作需要覆盖到多个要素与流程，因此为确保各方面要素所产生的成本都得到控制，就需要首先针对它们形成完善的科学的管理体系。一般来说，企业要从发展全局入手，站在整体性高度上，对组织结构加以完善，并且重视组织建设、财务人员记录、预算管理、财务报告等一系列具体工作内容，这些从整体上影响着企业内部控制的效率。为了全面提升后勤成本管理质量，促进管理的创新与升级，就需要对管控方式进行创新，可以借鉴国际或者国内同行的优秀经验，在考虑自身实际情况基础上引进先进技术理念、提升管控效率。（二）完善企业组织结构。为了形成现代化的企业后期成本控制格局，企业需要重视内部控制等方面的工作，配备基本的组织结构，按照不相容职务分离的基本要求，对组织建设加以优化。通常来说，成本控制活动可以区分为授权、签发、核准、执行和记录五个基本的流程。企业在长期运行过程中，若将上述不同流程的工作交给不同的单独的部门、员工进行各自的落实，就能真正达到不相容职务分离的要求，从而强化管理效率。事实上，在新的经济局势下，现代化企业单位的发展必然要将一个完善的组织机构控制体系作为重要基础，其中，公司的法人治理机构是最重要的主体，其余的股东、董事以及经理等则是与之相关的非常重要的责任主体，必须彼此配合，共同履行好其在经济管理方面的职能。（三）优化人员结构，搭建起合理的人员梯队。为了真正实现后期成本管控工作的创新升级，必须首先建设优质的员工队伍，奠定工作的智力基础。具体来说，企业单位要结合其当前状况，明确后勤管理与保障服务需要，据此针对性地配备满足有关行业标准的技术人员，对到岗员工的专业素质、理论水平、技术实力进行严格审核，确保其能胜任后勤管理工作。而在人员结构的配置上，则要综合考虑不同员工的能力特长、学历、年龄、性别特征，使其彼此补充、相得益彰。在长期的工作中，企业要注意对员工进行持续的业务培训，使其在接触专门的文化知识教育的同时，接受一些技术操作、突发事件应急演练活动，切实提升其实践能力，进而全面提升员工素质。在具体的人才培养过程中，可以形成以科室发展带动人才培养的良性循环模式，以此达到良好的长远发展效益。（四）通过宣传教育营造节俭氛围。考虑到当前不少员工都存在节约意识严重不足的问题，企业单位要综合运用各种多媒体手段，通过各种讲座、会议、实训活动，对各种浪费现象进行展示与解读，使员工引以为戒，在后勤成本管控过程中秉承节俭原则。例如，利用部门例会，可以实施“成本控制年”活动等方案，教育引导全体员工增强“过好紧日子”的思想，充分认识成本控制是促进企业长远发展甚至社会可持续发展的必然要求，是消解当前资源紧缺困境的迫切需要，牢固树立节能降耗、增收节支意识，形成“省下的就是挣来的”浓厚氛围。管理人员尤其要率先垂范，用行动号召全体员工发扬主人翁精神，从点滴做起，节约用水、用电、用材，杜绝一切铺张浪费。（五）加快后期成本控制的信息化建设。互联网应用范围不断扩大的情况下，推行一站式后勤服务，建立后勤维修服务报修系统，用于后勤基础设施维修服务并对服务全过程管理。管理人员可通过手机派单来调度维修人员的工作，按照距离、设备、个人能力、紧急程度合理分配员工，更低的任务等待时间、更高效的维修管理，达到最优的人员与服务匹配。此外，就库存管理等具体工作的开展来看，企业可以借助信息化平台，高效确定合理材料库存定额、减少压库材料、控制材料的经济库存量、提高资金利用率。

综上所述，加强对降低企业后勤成本管控措施的探讨，意义重大。相关工作人员需要明确企业后勤工作概念；同时把握当前企业后勤成本控制中的主要问题——如管理工作体制与运行机制落后、后勤成本控制工作人员素质不高、企业对后勤成本控制的重视不足等，在此基础上提出科学企业降低后勤成本的措施，明确后勤成本管控制度内容和方式，完善企业组织结构，优化人员结构并搭建起合理的人员梯队，通过宣传教育营造节俭氛围，加快后期成本控制的信息化建设。

参考文献：

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