投资计划管理范文10篇-欧洲杯买球平台

投资计划管理范文篇1

关键词：供电企业；投资项目；管理策略

在供电企业的发展过程中选择合适的投资项目能够促进企业经济效益的有效提升，而供电企业投资项目的进行需要计划管理策略的有效支持。因此，在这一前提下对于供电企业投资项目的计划管理策略进行研究和分析就具有极为重要的经济意义和现实意义。

1供电企业投资项目计划管理目的

供电企业投资项目计划管理有诸多目的，这主要体现在平衡企业内部矛盾、增强工程控制力度、有效识别项目风险、提升项目全面性等环节。以下从几个方面出发，对供电企业投资项目计划管理目的进行了分析。

1.1平衡企业内部矛盾

供电企业投资项目计划管理的进行能够在事实上平衡企业内部矛盾。在项目计划管理的过程中企业管理层可以通过项目的确立和选择来有效的平衡企业内部的矛盾。因此这也意味着企业管理层在项目选择上需要在考虑提升企业核心竞争力的前提下对于企业投资的项目进行筛选。另外，供电企业在试图平衡企业内部平衡时应当对于现有电网资源的稳定运行和用户急剧增长的用电需求之间的矛盾采取合理的措施，来有效的减少安全隐患，并且将企业的未来发展方向和核心利益进行适当的平衡，才能够在此基础上选择出最为合适的项目来进一步避免企业内部不合的出现。

1.2增强工程控制力度

增强工程控制力度应当注重从不同的角度出发。工作人员在增强工程控制力度时应当对于企业的发展理念进行合理的贯彻。例如工作人员可以通过采取有效的措施来对于整个工程进行控制，最终能够起到良好的控制效果。除此之外，在增强工程控制力度的过程中供电企业应当注重一项目书和建议书等不同的方式来对于项目建设的现状进行细致的评价，从而能够在这一过程中加大对于工程整体的控制力度。

1.3有效识别项目风险

项目风险的识别的进行首先需要大量基础数据和材料的支持，才能够得到精确的结论，在这一过程中工作人员通过运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类的工作。由于项目选择本质上而言就是一项充满风险的工作。因此供电企业在投资项目的计划管理时应当注重及早识别项目工作中的可能存在的经济风险和其他类型的风险。除此之外，为了能够进一步识别项目中可能存在的风险，电力企业管理层需要对于项目有关的市场、资源、工程技术、经济和社会等方面的问题进行全面的分析、论证和评价，从而确定项目是否可行或者是在此基础上选择出最佳的投资方案。

1.4提升项目全面性

提升项目全面性就是指对于项目中存在的问题进行及时的解决，从而能够避免项目在实施过程中因为不够全面而产生其他问题。在提升项目的全面性过程中供电企业管理层需要对于拟建投资项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、财务效益、经济效益和社会效益等进行全面的分析论证，并就该项目是否可行提出相应的判断。除此之外，在提升项目全面性的过程中供电企业也可以通过项目评估能够及早地识别工作的风险并在相应的工作中规避风险。另外，在提升项目全面性的过程中由于评估工程时常存在着误差，因此通过供电企业投资项目的计划管理策略就能够确保项目的全面性得到更好的保障。

2供电企业投资项目的计划管理策略

供电企业投资项目的计划管理策略是一项系统性的策略，其主要内容包括了确定生命周期、合理筛选项目、进行技术评价、加强收尾力度等内容。以下从几个方面出发，对供电企业投资项目的计划管理策略进行了分析。

2.1确定生命周期

任何投资项目都有着自身的生命周期，从初生期到发展期到成熟期到衰退期到最后结束，这对于供电企业的投资项目也是不例外的。因此在确定生命周期的过程中供电企业项目管理人员应当有效预测这个项目的生命周期各个阶段的资源需求，并且在此基础上制定出合理详细的项目计划。另外，通过制定项目的成本计划和时间计划供电企业项目管理人员可以对于项目的全过程的资源和时间进行合理配置和提前预测。除此之外，在确定生命周期的过程中企业应当通过提前安排资源来有效的实现资源合理地运用，从而能够有效规避资源制约给项目的长期健康发展带来不利的影响。

2.2合理筛选项目

在有限的资源的前提下合理筛选项目就是供电企业想要提升经济效益的唯一途径。在合理筛选项目的过程中供电企业项目管理人员应当深刻的理解到项目的选择事关实现企业目标的重大决策。因此为了能够更加科学的进行选择，需要提供让项目决策人对于这一项目实施的内容进行了解，并且通过结合评估参考意见来更加合理的运用项目选择模型来确定项目。除此之外，在合理筛选项目的过程中虽然在供电企业中定性的方式采用比较多，但是为了提高选择项目的合理水平并且进一步精细化管理，供电企业应当逐步转向使用定量筛选模型来选择项目，从而能够更加便利的筛选出适合供电企业进行投资的优质项目。

2.3进行技术评价

众所周知，项目实施无论成功与否，都会积累技术经验。因此供电企业在进行技术评价时应当将管理方法是否恰当、工作包分解是否合理、执行标准是否完善、计划的选择模型是否需要修正等内容考虑在评估范围内。除此之外。在进行技术评价的过程中供电企业项目管理人员应当对于整个项目管理过程中的利弊来进行分析，并且对于哪些做的对，哪些做得不够，哪些以后需要禁忌都进行深入的探讨，从而能够为电网输配电能力的提高和电网的供电可靠性的进步奠定良好的基础。

2.4加强收尾力度

在完成上述工作之后，供电企业所需要注重的就是加强收尾工作的力度。通常来说在项目实施过程中，项目经理的地位是需要得到各资源管理部门的支持。根据矩阵性组织结构图，项目经理和资源部门所拥有的相对的和互补的权力-责任-义务应当成为“无缝”界面的模型。除此之外，在加强收尾力度的过程中供电企业为了能够进一步的积累管理经验和要素，应当无论该项目成功与否都应当进行评估和分析，并且根据地区负荷发展的趋势以及企业的经营的策略对地区电网进行合理的建设与改造，从而能够有效的保证项目实施成果的科学性和客观性得到保证。

3结语

随着我国国民经济整体水平的持续进步和供电企业发展速度的持续加快，供电企业投资项目的计划管理策略得到了越来越多的重视。因此供电企业项目管理人员应当有着清晰的管理目的，然后通过管理策略的有效应用来促进我国供电企业整体水平的有效提升。

作者:吴雪娇 单位:国网福建漳州供电公司

参考文献：

[1]刘金胜.薪酬管理实务手册[m].北京:机械工业出版社,2002.

[2]郑晓明.现代人力资源管理导论[m].北京:机械工业出版社,2002,.

[3]郭克沙.mba课程全新读本--人力资源[m].北京:商务印书馆,2003.

投资计划管理范文篇2

辽河油田是中国石油的重要油田生产单位，规划计划处又是辽河油田的重要管理部门，油田投资计划管理工作是比较重要的业务，负责油田二级单位的投资计划的审批及集团公司的上报下发，但是目前，局规划计划处、二级单位计划科的计划批次多、数据量大，但计划数据管理采用excel半自动化方式管理，无法满足计划管理的高要求。

二、计划审批系统构成

计划管理信息系统包括以下3个子系统功能：

1.二级单位计划管理。二级单位的计划管理包括年度总量控制计划、分批实施计划两大类计划管理，其中年度总量控制计划作为分批实施计划的总控量的参考；①计划录入。二级单位录入本单位的计划信息，年度总量控制计划可以采用上年数据复制等功能，方便系统数据的录入，提高系统的录入效率。②计划上报。二级单位的计划内部确认后，通过系统申报到局规划计划处。③计划接收。局规划计划处审批后的计划，通过计划接收到二级单位成为正式的计划。④计划执行。根据下达的分批实施计划执行，并且上报执行情况。

2.局计划管理。局计划管理也包括年度总量控制计划、分批实施计划、调整计划等三大类计划管理，其中年度总量控制计划作为分批实施计划的总控量的参考。①接收二级单位计划。二级单位的计划录入后，按照不同单位计划上传到计划部不同科室。②审批、汇总。二级计划的计划可以根据多种汇总类型汇总成局的计划，对于二级单位无法及时录入的计划，局计划处也可录入计划。汇总方式可以是板块、行业、项目类型等。③上报集团公司。把局的计划按照集团公司的要求转出为excel文件，通过email或其它方式上报集团公司。④接收集团公司计划。接收集团公司的审批的excel计划，通过数据转入接口转入到计划数据库中。⑤计划分配下发。集团公司审批的局计划分配下发到二级单位，对于审批数量没有改变的计划直接把上报数量付给审批数量即可，对于审批数量改变的计划，还需计划审批人员手工分配到各二级单位。电子公告板：通知人将信息后，只要被通知人登录到网络平台，就能看到通知，减少了人的工作量。⑥接收二级单位执行情况。二级单位计划执行后，把执行数量、执行价格录入到计划中，局计划部接收二级单位执行情况。⑦下发调整计划。根据二级单位的执行情况，编制年度调整计划，下发给二级单位。⑧转资。按局的调整计划实际结算，转出固定格式的excel表给资产管理部门，其中资产编码采用的是资产管理系统的标准编码，可以实现计划管理与资产管理的无缝连接。

投资计划管理范文篇3

关键词：epc项目；进度计划管理；工程项目

epc项目即为接受公司业主委托，根据合同约定对工程建设项目设计、采购、施工、运行等不同阶段进行的全部性承包。公司将在总价合同条件下对承包工程的承包、质量、安全、进度负责。可以看出，epc项目涵盖内容繁多，十分容易出现进度拖慢等问题。因此，针对epc项目开展进度计划管理十分关键。

1epc项目特点及其优势

相对其他工程项目来说，epc项目的特点与优势主要表现在以下几个方面：譹訛显著缩短工期epc项目包揽了设计、采购、施工等过程，这三个阶段的工作可以交叉同时进行。在设计工作进行的同时，采购工作也可以一同开展[1]。施工设计工作完成后采购工作也能够同时完成。这种同时进行、快速跟进的方式能够显著缩短工期，大大缩短项目的建设工期。虽然工程交叉进行可能导致返工，但只要科学合理地制定周密的交叉计划就能够缓解返工风险。譺訛转嫁风险减少投资epc项目通常都使用固定总价、明确工期合同的方式，往往不允许再次调节。业主在项目准备时确定了投资总额，则会将投资风险转嫁给epc承包商，避免由于利率变化、物价调整等因素导致投资额增加。如总承包商无法在合同规定时期完成工程还需要支付违约金，因此，epc项目工程价格相对于其它工程模式要更高。譻訛提升工程项目管理效率epc项目是由总承包商完成的项目一体化管理，能够有效改善工程项目内部的沟通情况，提升协调效率。epc项目承包商是工程项目执行的负责人，承包商下属的分包商均由其进行统一管理。设计、采购、施工等部门的目标、标准都是相同的，费用、质量等方面的规范也相同，有效提升了工程沟通运作效率。

2epc项目进度计划管理重点

项目进度计划管理工作即为进度计划的具体执行，在计划付诸实践的工程中，通过定期、不定期检查核实施工进度是否按照进度计划进行；如没有出现偏差，则顺利开展下一阶段的工作；如出现偏差，则需要对拖慢施工进度的根本原因进行分析，并且采取有效措施进行处理，使其能够符合进度计划[2]。epc项目进度计划管理工作涵盖了设计、采购、施工3个关键环节。2.1设计进度管理。工程设计进度直接关系到项目建设的整体进度。工程负责部门需要严格按照项目整体进度执行日期来确定设计进度，同时强化对各个设计关键节点的控制。工程设计部门要上交正式书面检测与分析报告，周、旬、月进度详细报告。始终维护原定计划的严肃性，让设计进度能够达到整体项目的进度目标。重点对影响设计进度的因素进行控制，实施监控影响设计进度的因素，并第一时间予以解决。2.2采购进度管理。epc项目的施工周期长、工艺流畅长、工程设备、工程材料规格类型众多。一是要在保证工程施工质量的基础上制定科学合理的采购计划与催交检验计划，并严格落实，满足epc项目进度要求；二是对采购进度进行实时监控，尤其关注项目中的长周期设备，并尽快获取订货数量，签订采购合同，并时刻关注工程设备、工程材料的催交催运工作[3]。时刻掌握工程项目的物资采购、交付、仓储状态，确保工程物资具备可查询性与可追溯性；三是对工程设备材料进行严格管理，严格杜绝不符合施工质量要求的建筑材料进场。从采购招标、检验等步骤加强管理，全面保障施工材料的质量。2.3施工进度管理。1）人力资源管理epc项目涉及多项主体，因此人力资源管理工作需要全面兼顾总承包项目管理人员、设计分包人员、采购分包人员以及施工分包人员。上述主体的人力资源数量、专业素质、工作状态、协作意识对于epc工程项目顺利完成有着重要的作用。2）工程设备工程设备主要是指工程中使用的各类大中小型施工机械设备，如吊车、焊接等。在编制施工进度表时需要考虑到设备的安装使用限制、台班使用费以及是否能够按照计划达到施工线槽。如在煤化工epc项目中各类施工设备高度较高，需要大型吊车配合完成，而吊车设备的数量、正常工作、吨位情况都会影响到施工进度。3）材料设备施工过程中使用的建筑材料，如钢材、焊丝、预制件、零件等是否按照计划要求入库、进入施工现场，建筑材料设备是否符合工程施工高质量要求等都对施工进度有着直接的影响。如混凝土、密封件等零件质量不过关，会直接影响施工进度。4）施工难度不同类型的epc项目都有着不同难度系数的施工内容。如煤化工工程中再热器管排间距有限，使用常规焊接技术无法有效焊接，需要根据施工实际情况选择有针对性的施工手段进行模拟后才能进行焊接施工。并且如焊接后出现问题难以再次返修[4-5]。

3epc项目进度计划管理

3.1设计进度计划管理。epc项目设计进度计划管理内容主要涵盖以下内容：工程项目的准备工作、设计计划的实时跟踪反馈、定期提交进度监测报告。设计进度计划管理要在项目启动时就陆续开展，以便在项目初期对进度计划进行风险评估，并且妥善控制风险。对分包商设定的进度计划进行监督审核，保证分包商的进度能够与整体进度步调一致，进而在规定期限内完成工程项目进度目标。设计进度计划管理的编织内容较为复杂，需要在编制前明确是以降低投资费用为主，亦或是以缩短工程建设周期为主[6]。如项目优先考虑缩短工程工期，则部分设计内容可以适当简化，但难以实现设计优化，同时会增加建设投资成本；如项目优先考虑降低投资费用，则需要多次反复优化设计，延长设计进度，加大人工投入。在确定设计计划中心后则需要确定设计工作量，掌握设计工作范围，按照工作范围填写设计工作清单，包括技术规格书、设备材料表、专题研究报告等。将工作量清单利用计算机管理软件进行分解出来，分析清单中作业与作业之间的时间关系、逻辑关系。3.2采购进度计划管理。采购进度计划管理涵盖设备采购与材料采购两大部分，基于对设备采购与材料采购的数据分析，可以将采购进度计划管理分为以下几个方面：1）组建采购队伍epc项目可以根据项目实际情况分设采购小组，采购经理作为协调途径，负责所有采购事务。2）确定供货商[7]epc项目的采购项目需要在业主允许的供货商清单中进行。如业主允许的合格供货商名单无法满足采购需求，则需要拟定增加供应商名单在审查允许后方可选择，最后的供货商需经业主同意。3）不合格物料处理对工程材料设备进行质量检验时如发信物料不符合工程建造标准，则需要将其写入“不合格名单”，根据实际情况进行返回供应商或报废处理。3.3施工进度计划管理。1）强化日常管理epc项目建设管理部门要作风强硬，选择施工技术高、设备完善的分包商，从内部因素保证项目进度。定期召开总结会议，汇报每周、每月的施工进展，说明存在的问题以及应对方案。介绍下周、下月的工作计划、重点、难点，并提前进行协商处理。重点对施工现场进行指挥调度，确保工期、合理安排。保证建筑材料的充足供应，提前提交设备材料使用计划，保证预留足够的材料、设备采购周期。2）强化技术管理对施工现场施工人员的施工技术进行规范管理，样按照工程建设质量保证开展施工。保证建筑材料的使用符合国家安全标准，妥善安放工程设备与材料。提升施工风险防控水平，对施工中可能出现的各类风险进行预估与评价，并提前设定风险应对措施与施工技术应对方案，如出现施工技术问题及时处理。3.4整体进度计划管理。对epc项目整体进度进行计划管理对于保障epc项目顺利完成有着重要的积极作用，具体整体进度计划管理工作包括以下措施：1）进度动态实时监测在epc项目的不同阶段中，需要派设专人进度进行检查管理。定期对项目进度情况进行上级汇报，每周对进度情况进行汇总，每月对所有项目进展进行总结[8]。通过每周汇报、制定进度跟踪表格、举行工作进度报告会等方式来对进度进行动态实时监测。2）进度偏差管控epc项目中不同阶段的管理者需要管控各自进度情况，项目经理则需要管控全局。如出现偏差要及时上报，一同协商解决。建立健全的沟通应急体系，持续地监测epc项目中可能出现的任何问题，并及时进行信息反馈。

4结语

epc项目进度计划管理能够保证epc项目顺利实现工期目标。对epc项目的设计、采购、施工等工作进行进度计划管理能够加快工程进度、缩短建设工期，对epc项目顺利开展有着重要的现实意义。

参考文献：

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［4］寻钰，贺益龙.p6赢得值管理系统在epc工程总承包项目中的应用研究［j］.昆明理工大学学报（自然科学版），2016（4）：132-138.

［5］史亮.epc总承包建设项目计划进度管理与施工工期索赔管理分析［j］.时代金融，2014（8z）：237-238.

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［7］于春洋.epc模式下的电厂建设项目进度计划与控制要点［j］.产业与科技论坛，2016，15（13）：69-70.

投资计划管理范文篇4

［关键词］电力企业;计划管理;管理体系

对电力企业而言，综合计划属于其本年拓展业务的根本目标与详细的执行策略，不但利于对资源的科学调配，还利于各部门的协调进展，从而增强公司的综合实力。所以，建立适合的综合计划构架，对于更具体的细分公司的总体规划方略以及改进其对该计划的落实方式，并加快其总体规划方略的实现，均有着极大的价值。［1］而为了更加突出该综合计划本身的预测性、精准性以及调节性，且更利于实施，就需要借助综合计划管理体系，从而更有效的落实规划方略以及加强内控。因此，建立的综合计划管理模式，并全面落实计划管理，就有着十分重要的意义。

1当前电力企业综合计划管理体系存在的问题及原因

1.1综合计划管理内容广泛，管理模式很难实现统筹。电力企业每年的综合计划体现出大投资、广覆盖的特点，不同种类的计划管理分布在不同的部门，管理的目标较为分散，而且在工作内容上部门和部门之间存在着交叉的可能性，投入的成本虽然增加，管理的效率却没有得到提升。同时，由于很多企业综合计划管理往往局限在条块分割的管理模式，很难从全局出发，导致企业资源难以实现优化配置。1.2计划管理深度不够，管理体系存在一定的模糊性。由于很多电力企业没有建立明确的项目管理常态机制，很多项目计划的可研编制的规范率较低，也没有形成行之有效的审核与预评价机制;此外，综合计划的管理体系尚未明确，很多的部门都是实行部门管理的方式，没有进行各项工作的对接，项目管理较为混乱，项目执行准确率较低。1.3综合计划在项目执行时管控和跟踪不到位。电力企业的综合计划管理包含多类专项计划，它们之间相互独立，很多数据根本无法实现共享。此外，因为电力项目的进度快慢不一致，质量要求也不同，加之很多项目是没有跟踪的考核体系，很多为了能够节省项目的投资，在执行项目时较为随意，这些必然影响综合计划的实施。

2电力企业综合计划管理体系的指标架构设计

依据企业总体规划，并认真分析企业运作中出现的各种驱动因素以及指标本身具有的属性状况后，可以把综合计划指标分为能力指标、分类指标和功能指标。其中，分类指标包括企业发展、资产质量以及运营业绩和服务品质。能力指标包括市场能力、获利能力、技术能力、可持续发展能力、管理能力以及竞争能力。［2］功能指标包括评估指标、目标指标和控制指标。需要注意的是，目标指标属于必须执行的指标;控制指标可用于对各阶段的调节与管理;通过评估指标可看出计划是否得到真正的落实，该指标具有比对的价值。

3电力企业综合计划管理模式运行管理要求

目前，很多电力企业在综合计划管理上选择的仍是以往条块分割的模式，在这种模式下，往往会出现各部门计划之间难以协调、人员权责模糊、流程不标准、监督评估效果差等现象，从而使得该计划未能显现全面协调的价值。这就需对以往的这种管理模式作出改进，对管理流程加以调整，要在管理上体现出“全涵盖、全方位、全过程”的特征。3.1全口径管理。要做到全口径管理，应依据总体调节、分部细化、分类管控的思路，延展与充实综合计划指标构架，在该构架中逐步纳入各类综合计划关键指标，其中，不但有供电服务类指标，而且还有资产质量类、运营业绩类等指标，从而突显综合计划的协调效用。在这种管理中，还要考虑下属单位的需求来设立专门的业务指标。对那些不是独立核算的下属供电单位，可依据其业务需求按照存货余额、资金归集率进行指标考核;对那些独立核算的下属供电单位，可按照资金归集率、存货余额以及直属电厂发电量进行考核。3.2全覆盖管理。全覆盖管理的核心，就是考虑发电公司在现实运营中的具体需求以及拓展的方向，选择可以涵盖3个层级的机构(即地市三级公司，以及省二级公司与总部)的管控模式，这样，就使得综合计划管理能在整个企业机构内部显现纵向协调的效用。从维度上来说，综合计划管理应当注重空间维度、过程维度和时间维度。并实现计划制订、计划变动、实施管控与评估考核的闭环管理体系。3.3全过程管理。全过程管理在具体实施中需强调以下几点:一是计划合理;二是制订科学;三是查对严谨;四是落实认真;五是评估有据。计划项目既属于综合计划管理的着手点，也被看作该计划制订，以及落实与管控的基础。故此，对其管控的合理与否，往往会影响到计划后续的实施步骤能否符合要求，这就需要在对其管控中借助项目已有的综合计划管控平台，来对项目予以调配和及时更新，［3］重视评估排序、查对以及还出入库等，以增强各单位的管控效果。对于经过核准的综合计划，各单位要真正的落实，并正确处理落实中的难题。把计划的分布实施、比对剖析、过程监督与具体评估等看作公司管理的关键事项，从而使综合计划得到认真落实。在现实中，必须注重对该计划落实的分析，每个季度末，都要对综合计划落实状况做出剖析，并把得到的结果向各单位的主管人员报告。通过具体评估可切实增强有关人员的职责意识，从而促进综合计划能更科学、更有效的实施。故此，需确定适宜的综合计划管理评估指标，做到“评估有据”，使各单位均认识到综合计划管理的关键效用;此外，需注重对该计划实施动态管控，要安排专人监督该计划每月的落实状况，若发现与计划存在偏差，要及时纠正。

4实现电力企业综合计划管理体系科学运行的着重点

4.1要灵活地运用综合计划管理指标。为了让综合计划既能达到各种条件下使用的多层级要求，也能为单位的现代化管控提供准确可靠的依据，建议从多个维度来拓展综合计划指标构架，丰富指标的内容，并对指标做到灵活的运用。从而做到更为具体的体现公司现状，并及时准确地提供所需的信息。4.2要注重对各单位项目的审核和预评价的全面管理控制。应凭借有效的综合计划审核、预审程序流程对项目计划进行评审，并对每个项目的具体落实状况做出有效管控;一般计划项目的审核预评估可以由各个专业管理部门的人员进行，较为复杂特殊的计划项目，不仅需要单位的各归口主要负责人进行审核、预审，还要请第三方评审机构进行评审，提出专业的意见。［4］最终对每个计划项目进行审核、预评价、打分、排序等程序完成后，列出计划项目明细表，使整个综合计划更加明确。4.3注重对综合计划实际管控的具体后评估，深层改进综合计划的闭环管控模式。考虑电力企业对该计划落实和管控的状况，可给出评估该计划管控效果的一系列适合的评估指标，并健全评估过程中涉及的自查以及自评等规定;从自查自评入手，对计划管控效果做出评估，把得出的结果予以通报。不但要借助适合的评估模型来准确地测出综合计划的落实状况，增强评估的可靠性。而且注重对结果的通报，以及推广有效的做法，及时纠正指标的偏差，使企业综合计划得到更有力的落实。

参考文献:

［1］吕翠莲.浅析电力企业综合计划管理体系的构建［j］．经营管理者，2017，30(11):147－148.

［2］王莹.新时期电力企业计划综合管理的探索与分析［j］．财经界(学术版)，2018，19(8):239－240.

［3］鲁丹.论电力公司综合计划管理的难题及其建议［j］．科技与企业，2018，25(7):262－263.

投资计划管理范文篇5

关键词：电力企业；综合计划管理；问题；对策

在电力企业的日常管理过程中，影响其管理水平的影响因素相对较多，所以不断优化综合计划管理方案成为了提升电力企业经济效益的有效保障。通过应用先进的管理理念，不断优化综合计划管理方案，可有效使各工作环节更加协调，在激烈的市场竞争环境中，可保证企业能够得到可持续发展。为此，企业相关人员应当不断加强对综合计划管理的重视。

一、综合计划管理面临的难题

(一)综合计划管理导向作用不强

综合计划管理首先需要立足于企业发展全局，首先需要明确的对企业各种年度计划安排以及执行情况进行明确了解，以此为基础再实施全方位计划管理。但是在实际工作中，电力企业所制定的综合计划与专业计划相脱离，各部门工作衔接不畅、指令衔接不到位，导致各部门对于计划的认识与理解存在一定偏差，使综合计划管理对企业经营管理活动的导向及统筹作用并未得到充分发挥，实际取得的管理效果欠佳。

(二)综合计划及全面预算水平有待提高

制定科学有效的综合计划以及全面预算不仅关乎到企业经营管理活动及整体战略目标，同时也关乎到电力企业未来发展方向，所以需要与电力市场发展相结合，以此为供电企业制定整体目标计划以及企业发展目标提供参考依据。但是在实际开展综合计划及全面预算的工作过程中，由于未落实数据整合分析，计划管理并未形成合理有效的闭环管理模式，各部门出现单纯按照预算开展部门活动，而忽略企业总体目标的完成，在执行计划管理过程中发生重大变化未能及时做出预算调整，但导致所制定的管理计划也缺乏长远性，不利于实施企业的可持续发展。

(三)综合计划管控不到位

统筹兼顾、协调发展是企业计划管理的原则，但是由于管控制度不完善、管控力度不足，导致实际经营活动过程中，生产计划与财务计划不一致。并且从电力企业的角度来说，由于传统国企类企业思想的影响，使电力行业具有排他性特点，供电企业不仅希望能够获取更多的投资项目以及资金支持，而且同时想要获得更低的考核指标规范标准，进而能够更容易完成硬性指标。所以导致电力企业内部缺乏完成的绩效管理体系，未能够充分的将绩效考核以及激励政策进行合理有效的结合，进而无法使员工工作的积极性和主动性得到充分调动，成为了电力企业发展过程中急需解决的问题之一。

二、优化综合计划管理的相关对策

(一)利用有效沟通强化综合计划管理意识

建立健全科学的沟通体制，通过有机结合正式性及非正式性沟通、定期及不定期沟通方式，使企业内部有效实现信息共享。所沟通的内容需要与企业、行业发展方向以及企业实际状况相符合，涵盖宏观、微观经济政策以及上级企业实行的新要求等多方面内容，通过采用集体会议、视频会议、电子邮件以及企业微信公共平台等多样化沟通方式，对企业全体人员的综合计划管理意识进行有效强化，为企业充分有效落实、开展综合计划管理工作奠定基础。

(二)建立健全综合计划组织管理体系及全面预算管理

做好计划制定审议以及计划管理方案的审核等方面的工作，当最终确定企业年度综合计划后，统一由企业计划管理部门进行下达，并做好各部门工作的细化、分解工作，明确各部门工作职责，并通过对企业综合计划管理方案进行优化制定，以此来保证企业工作得以顺利开展，企业内部各个工作环节得以更加协调。其次，需要健全闭环管理体系，积极落实动态化的计划管理方案。建立预算组织，以总体预算作为企业目标导向，成本定额控制作为管控手段，以激励约束机制、责任报告制度为基础保障，充分发挥全面预算的预测、管控、信息反馈等方面的作用，促进企业目标的达成。

(三)健全完善管控制度及监督考核体制

以企业实际情况制定企业年度综合计划目标，提出符合企业实际的年度工作任务，细化工作任务，在制定、管理以及实施计划的全过程中落实责任制，对工作人员以及管理人员的工作、行为进行有效管控和限制，保证专业计划与综合计划保持一致性，保障企业整体的工作效率得到有效提升。同时，还需要通过制定完善健全的监督考核体制，对综合计划管理工作的顺利实施和目标达成发挥着重要保障作用。需要积极建立月度综合计划指标跟踪制度，同时将企业年度业绩考核、月度考核以及绩效管控等方面内容均作为考核内容。建立一体化综合考核平台，对计划制定情况进行严格的监督检查，及时发现计划制定过程中存在的问题，并制定相关整改措施，充分发挥计划管理工作的宏观调控作用，确保计划管理工作顺利开展，顺利达成工作目标。

三、结语

通过加强优化电力企业综合计划管理方案，通过制定有效策略使企业综合计划管理水平得到有效提升，可有效保证企业得以协调发展，更利于使电力企业对现阶段的工作要求得到满足，不仅有利于提高企业的综合计划管理效益及服务水平，更利于电力企业适应不断发展的市场经济，对电力企业的可持续发展发挥积极推动作用。

参考文献：

[1]程永红.浅析电力企业综合计划管理体系现状及优化方案[j].中国新技术新产品,2016(15):155-156.

[2]雷予湘.浅析电力企业综合计划管理体系现状及优化方案[j].商品与质量,2017(12):27-28.

投资计划管理范文篇6

关键词：国际项目；税务管理；纳税筹划

税务计划管理，是全方位、多层次的管理，涵盖税务信息管理、涉税业务管理、纳税实务管理以及税收审计管理，包括税收调研计划、税收筹划计划、税收业务计划等，税务计划管理是税务推进实施的前提和基础。

一、税务计划管理原则、方法及内容

（一）税务计划管理原则。税务计划管理原则主要包括四部分内容。①法律原则。包括合法性原则、合理性原则、规范性原则等。②财务原则。包括财务利益最大化原则、稳健性原则、综合性原则。③社会原则。包括社会责任原则、适时调整原则。④筹划管理原则。包括便利性原则、节约性原则、全局性原则、事前筹划原则、目标性原则、保护性原则。（二）税务计划管理方法。税务计划管理方式主要分为以下几种：①利用税收优惠政策方法。包括直接利用筹划法、地点流动筹划法、创造条件筹划法。利用免税政策、减税政策、地区与行业差异、税率差、分劈技术、税收扣除、税收抵免、退税政策等进行操作。②合理利用企业的组织形式。企业采取何种形式需要考虑的因素主要包括：分支机构盈亏、分支机构是否享受优惠税率等。③利用会计政策的方法。固定资产折旧的税务筹划，包括固定资产计价的税务筹划，固定资产折旧年限的税务筹划，此外，还可以利用存货计价的方法，包括盈利企业、亏损企业、享受税收优惠的企业等。④利用纳税期的递延方式。包括递延项目最多化和递延期最长化。⑤转让定价筹划法。一方面以内部成本为基础进行价格转让，另一方面以市场价格为基础进行价格转让。⑥税法漏洞筹划法。利用税法中的矛盾进行筹划，或者利用税务机构设置不科学的现状来进行筹划。（三）税务计划管理内容。①税务计划流程。首先确定职责，其次制定管理流程，最后整理、记录相关文件。②税务调研计划。财税调研计划涉及到公司注册、税收法律、外汇资金、授信融资、会计政策、劳务签证等方面，有些内容虽然不属于税务领域，但是会直接影响到税务的管理和纳税成本，因此需要纳入实务调研计划中。③税务筹划计划。在公司注册前或者项目中标1个月内完成编制，在投资、筹资、经营、股利分配等业务发生之前，在法律、法规允许的范围之内，利用税收法规所赋予的税收优惠，通过对经营、投资、理财等事项的事先计划和筹划，从而达到税负最轻或最佳，获得最大的税收利益的一种经济策划活动。④税务计划调整。税务计划调整包括税务管理计划、税务业务筹划计划、税务实务及审计计划的调整。

二、税务计划管理“一个方案”

（一）空间维度上360度覆盖。考虑中国国内情况。考虑中国国内的情况是指国内税收政策对国际项目造成的影响的部分，要在税收计划管理中予以体现。高度关注国内所得税政策、增值税政策、关税政策的变化，促进母公司纳税申报、国际项目国际采购等活动。考虑东道国情况，凡涉及到公司注册、税收法律、外汇资金、授信融资、会计政策、劳务签证、税务督察审计等方面的变化，均应当实时跟踪，全面反馈到税务管理计划中来。考虑第三国情况，一般与国际项目的跨国经营有关，如国际项目采用第三国采购、第三国劳务分包、第三国技术分包、第三国专家咨询、第三国路由及界面混合等形式执行项目，则必须考虑第三国对该类业务的相关税收政策情况。考虑国际税收情况，国际税收一般会影响一些项目的执行，如国际件制裁事件的发生等，编制税务管理计划要充分考虑或者充分预测国际税收的影响力及影响概率。（二）时间维度上全周期考虑。①项目投标阶段。市场启动，要编制税务管理计划，重点关注投标报价，向投标组提供财税测算数据。要编制个人所得税负表、企业所得税情况表、税金报价测算表、财务费y用报价额算汇总表、关税报价情况表等。②项目准备阶段。项目中标后，针对合同条款进行详尽的分析，对财税风险识别后评定风险等级，并提供相应的风险控制措施，对合同价格、支付条款、汇率风险、利率风险、税务风险、保函风险等进行全面的分析。③项目实施阶段。不能因为已经有事先的纳税筹划方案就放松警惕，要不断总结和识别管理中遇到的问题，存在的风险和漏洞，优化税务管理计划，促进纳税筹划方案的完善。④项目关闭阶段。税收索赔或者退税在项目部关闭后延续一段时间，要向业主发送索赔函，找咨询公司出具意见函，收集税收索赔证据，必要时需要通过法律的途径解决。（三）编制方式上要因地制宜。①考虑国别差异。国别差异体现在税种、税制、税率、征收管理、税收协定等多方面因素上，因此考虑国别差异是财税人员最基本的素质和要求，是执行国际项目的现实需求和必然要求。②考虑地区差异。由于国际项目所在国往往会设置区域差异，因此在执行国际项目时，需要综合考虑项目地点、机构设置位置、纳税申报地点等，不同区域的税负对项目的执行具有重要影响，也对税务计划管理和纳税筹划方案具有重要意义。③考虑行业差异。针对所在国规定了不同的行业税负的情况，筹划要点就是选择适用低税率的企业作为分包商，该种方式简单，无风险，优势就是源头节税；劣势就是该种企业经营范围的所涉及的低税率领域较少，大多数领域都是适用高税率。④考虑极差差异。极差差异根源在于所在国税率的设置取决于收入或者合同规模，不同的合同额，纳税税率不同，小合同额税率低，大合同额税率高。因此，筹划思路就是将大合同额合理的切分为小合同额。⑤考虑合同差异。epc总包合同统一适用一个税种和一种税率，若分别签署设计合同、采购合同、施工合同、劳务合同和租赁合同，则要分别按照不同的服务类别适用不同的税种和不同的税率。合理设置合同签署类型，避免高税负。⑥考虑项目类型差异。指项目所属的行业类别、项目组织类型、项目实施类型、项目运作模式的差异、商业模式的差异，不同类型的项目所涉及的税收政策可能都会千差万别，需研透政策文件，为税务计划管理提供参考。⑦考虑项目周期差异。不同的项目周期，所面临的的税收政策可能会有变化，或者同一政策对不同周期的项目规定了不同的税负、不同的优惠税率等。（四）时效性上做到应时而变①及时编制。进入所在国1个月内需要完成财税调研报告，公司注册前1个月内完成注册机构调研报告，项目中标后1个月内完成纳税筹划方案，政策变化后1周之内调整税务管理计划，项目关闭后1个月内，提交税务执行及效果评价报告。②动态管理。所谓动态管理，是指在税务计划执行过程中，根据执行情况随时进行动态分析与管理。动态管理的目的在于及时发现问题，并解决问题。③中期优化。根据适用税率调整、适用税种调整、计征方式调整、筹划风险变大的情况，及时进行中期优化，实现动态调整和动态优化性，适应环境和形势的变化。④后期评价。对执行效果进行关账汇报和总结评价，也可融合到项目关闭总结报告中或财务关账报告中，包括税务计划概述、税务执行效果、税务执行中问题与风险应对经验、税务执行中的提示和建议等。

三、税务计划管理“多次分析”

（一）投标形式变化进行一次分析。投标形式的变化会造成纳税主体、课税对象、征税方式、适用税种、计征基础的改变，投标形式是指独立投标、联合投标两种形式，独立投标又包括境内主体名义单独投标、境外主体名义独立投标等；联合投标包括境内主体与境外主体联合投标、联合他方境内主体投保、联合他方境外主体投标、联合属地公司投标。（二）合同内容变化进行一次分析。合同执行方式、合同金额变更、合同关键税务条款调整、合同履行方式变化、主合同变化、分包合同变化、劳务服务合同变化、技术服务合同变化、采购合同变化等，可能会对税务管理带来影响，要及时进行财税分析。（三）税收政策变化进行一次分析。周期内可能会遇到税收政策变化情况，各国一般1—2年都会进行税收政策调整，有的国家甚至频繁进行政策调整，税收政策调整的风险防范一般都会在主合同中明确，有的项目主合同条款明确规定，有的业主会按照国家政策代扣税金，将风险传递给了承包商。（四）项目周期变化进行一次分析。项目周期变化一般是指项目的执行期限缩短或者延长，期限缩短即要求提前完工、项目提前终止等情形；期限延长即延迟完工、项目增加范围等情形，项目期限的变化可能会对税务管理计划带来影响，有的项目提前终止，有的项目频繁延期，需要十分关注。（五）工程进度结算进行一次分析。纳税筹划方案制定后，定期开展税收成本测算和分析工作，对纳税筹划方案的执行进行密切监控，及时发现问题，并修正税务管理计划。

四、结语

税收筹划决策关系到企业生产、经营、投资、理财、营销、管理等所有活动，企业进行税收筹划，要把企业各种目标联系起来考虑，通过全空间覆盖、全周期考量以及对税务管理计划多次分析等方式，提升税务计划管理效率。

参考文献：

投资计划管理范文篇7

随着社会主义市场经济体制的不断建立和完善，油田对油田下属的采油厂计划管理与基建项目管理愈来愈关注，这就给油田采油厂提出了更高的要求，为促进油田效益，为中国石油业健康、持续快速地发展，作为油田下属的采油厂副厂长，要求严格加强对计划管理与基建项目管理过程的监管，强化对基建项目的审计监督，才能确保油田在实现有限财力中发挥最大作用，不断提高油田效益。为此进行了详细的调研，调研报告如下：

一、我厂目前计划管理与项目建设管理现状：

**年油田公司给我厂下达的预算指标与实际需求有较大差距，面对巨大的成本压力，全厂上下牢固树立“过紧日子”的思想，采油厂管理实际，完善qhse管理体系，进一步明确各级管理岗位的任务和职责，消除管理盲区，优化管理流程。强化物资供应、井下作业、地面工程质量监督管理，提高了油田施工和作业质量。但是，有一点明显不足，我厂原来计划管理只局限于生产指标，对于项目计划基本处于空白、失控状态。我厂目前计划管理与项目建设管理现状就是这样子的。

二、目前存在的问题及突出矛盾。

计划管理失控，不够规范。作为油田下属的采油厂，没有积极向油田公司争取油田投资，平时没有注意加强对重点项目和大项成本的管理，确保全面完成各项生产经营目标。内控体系建设方面，没有突出过程管理，简单来说，就是没有抓住控制难点---结合计划管理与项目建设管理。在用工计划管理方面，没有很好的严格控制计划外用工。不注重强化业务培训，举办采油工程技术、现场监督、井控作业等自办培训，力度不够大，效果不明显。

三、存在问题的原因分析。

我厂原来计划管理只局限于生产指标，对于项目计划基本处于空白、失控状态。计划管理失控，不够规范。该问题存在的原因是采油厂的盲目追求上产，但是基础管理又跟不上，基础环节薄弱。

四、解决的对策及建议。

新班子成立后，按照科学发展观的要求，按照厂今年的指导思想，通过调研，决定实行计划管理与基建项目管理。开展此项工作以来能积极控制费用支出，降低成本，等等，

1、进一步理顺计划管理机制体制，明确职责定位，规范工作程序，增强计划执行力，保障计划严肃性；

首先必须对现有的计划管理与基建项目管理的管理模式进行局部的调整，组建一支经验丰富、责任心强的骨干力量，负责计划管理与基建项目管理工作的监督。各部门、各单位在管理职责的指引下成立以“管理一把手”为组长的工作领导小组。其次是改变观念，提高各级领导干部的管理意识。除了聘请有关专家举办计划管理与基建项目管理知识培训班外，还要利用会议宣讲计划管理与基建项目管理的重要性，讲评具体管理工作的开展，要求各级领导将计划管理与基建项目管理的要求融入日常工作，同时加大计划管理与基建项目管理结合的投入力度，整改目前存在的历史遗留问题，同时在各类改革的竞争竞聘考试考核中引入计划管理与基建项目管理知识，使各级管理人员切实体会到计划管理与基建项目管理工作的重要性与紧迫感，使各级领导和职工进一步认识。

2、提高项目建设的管理水平和建设质量，搞好职工住房建设，解决职工住房问题，完善配套设施，增强企业发展实力。

油田按照国家住房制度改革的要求，统一进行了经济适用房的开发建设，在油田范围内建成了一大批经济适用房，以成本价向职工出售，基本解决了城镇中低收入职工家庭的住房问题，大大缓解了商品房的高价格供给与低收入居民之间的矛盾。

同时建立住房补贴制度，住房补贴的发放对象是无房职工和住房未达标职工。无房职工是指职工及其配偶，既未以房改成本价或标准价购买公有住房，也未以规定的普通公有住房租金标准承租公有住房的职工。住房未达标职工是指职工以房改成本价购买或按规定的普通公有住房租金标准承租的公有住房建筑面积，未达到住房补贴面积标准的职工。职工现住房建筑面积核定按国家和集团公司有关规定执行。住房补贴建筑面积标准如下：一般职工65平方米;科级飞中级职称、技术工人中的技师、25年工龄(含)以上的一般职工75平方米;副处级、高级职称、技术工人中的高级技师85平方米;住房补贴发放对象的审核工作，由职工所在单位负责，油田住房委员会办公室负责检查各单位实施情况。各单位在审理职工住房补贴时，要对职工及其配偶住房状况、享受住房补贴建筑面积标准、工龄等进行核实，按规定计算职工应得的住房补贴额，经公示后，对符合条件的职工计发住房补贴。理和审批工作。无房和住房未达标职工的一次性住房补贴资金专户存储，个人账户设立、缴存、支取、结算等工作由油田住房委员会办公室统一管理。职工离退休时，其账户内的住房补贴资金余额一次性发给本人，并进行销户。

解决职工住房问题，完善配套设施，增强企业发展实力。完善配套设施，可以建立篮球运动场，羽毛球运动场地，健身运动小型公园活动区。职工休闲活动场所等等。

3、积极控制费用支出，降低成本

为了降低成本，实行计划管理与基建项目管理，厂里决定改变原来用大变压器拖单井、大马拉小车的现象，同时也消除了“油大头”架线，农民无偿乱用电的浪费。仅此一项，每年可节约费用45．81万元。可观的经济效益和改革效果，令采油厂全体职工欣喜不已。

同时改良了采油大队建制，在全厂划分8个作业区；对480口高投入、低产出的井实行了承包，采油成本大幅度下降；全厂井下作业系统“公司化”改组、改制，专业化重组内部市场竞争机制基本形成，我厂把计划管理与项目建设管理结合的改革措施实现了大家梦寐以求的想法，把采油系统的改革推向一个新的阶段。

在成本预算上，深入开展管理创新、挖潜增效和修旧利废活动。确立了挖潜增效项目，全程实施标准化质量监控管理模式、运用现代化管理方法，提高工作绩效、顺利完成了财务一级核算体系的推行、成本管理信息新系统应用等工作。

4、注重基建项目管理和加强计划管理，严把项目立项关，通过深化基建项目管理，强化过程监督和结算管理，对167项工程项目进行审核，审减资金1500万元，有效提高了投资效益。严格执行合同及油田市场管理制度，杜绝了事后合同、不合格队伍的引进及招（议）标违规行为的发生，**年共签订各类合同三百多份。

5、建立健全了能源监督管理制度，对机械采油、供配电系统、集输系统以及供热、供水系统进行了能耗监测和调整，提高了能耗计量的准确性，使用电管理更趋规范，注水系统也实现经济安全运行。积极推广应用节能降耗新技术、新工艺，进一步优化油田厂注汽、锅炉经济运行方案，取得了良好的节能效果。

投资计划管理范文篇8

【关键词】新时期；电力企业；物资计划管理；问题及策略

1引言

随着人们用电量的不断增加，我国电力事业得到了极大的发展，电力企业物资计划管理环节也逐渐暴露出各种缺陷。物资管理能够反映企业物资变化的情况，管理是否科学直接影响着企业的经济利益，因此，相关部门需要重视物资计划管理问题，不断提高管理方法，完善管理制度，增加企业盈利。电力企业的物资管理与其他行业有所相似，但仍有自身管理的独特的特点，主要包括以下几个方面：①在电力建设的资金分布过程中，物资费用占有重大的比重，是组成电力生产成本和基础建设投资的重要部分；②电力具有生产和消费同步完成的特点，电力产品不具有时效性，发电之后即可传输到千家万户，供用户使用，因此，整个物资管理环节贯穿整个生产过程；③电力生产需要多个部门共同协作，同时还要注重生产的安全性。正是由于电力企业物资管理存在以上特点，对其管理要求才更加严格，而目前的管理过程中暴露出的管理水平低的问题，严重影响了电力企业经济的发展，这就要求相关部门针对现存问题，提高管理水平，保证电力生产安全有效进行。从某种程度上讲，加强电力企业物资计划管理问题，是保障电力企业正常运营的关键。本文通过分析电力企业物资管理的意义以及现存的管理问题，提出了有效的改善措施，供相关企业参考，具有重要的实际意义。

2电力物资计划管理的意义及发展现状

电力物资计划管理在促进电力企业正常运营，取得更高的经济效益和社会效益具有重要作用，电力物资计划管理的意义在于：（1）电力物资计划管理的必要性，新形势下加强了对电力企业各方面的要求，电力企业按照“一强三优”的战略目标，加强电力企业的重要业务支撑，实现电力企业标准化、集约化、精益化方向发展，同时，电力物资是确保电力企业正常运营的前提和首要条件，是供电力企业顺畅运转的首要保证。（2）电力物资计划管理的积极作用。良好的电力物资管理方式能够促进电力企业增加经济效益，保障企业运营的顺利性，通过制定相应的物资计划管理制度，加强人员监管，将管理工作落到实处，才能实现电力企业物资的合理配置。通过物资分配与管理，可以降低电力企业的生产成本，节约资源，保障企业整体效益的上升。然而，传统的物资管理流程是一种分散式管理模式，具有财、供合一，多企业各自经营的特点，这种方法需要耗费大量的人力物力资源，还缺少各部门之间的互相牵制和监督作用，具有一定的弊端。而随着新时代的到来，传统的电力物资计划管理方法已经不能满足电力企业发展的需求，在物资管理过程中，仍然存在一些问题需要解决。

3电力物资计划管理中存在的问题

下面针对现阶段电力物资计划管理中存在的问题进行分析。（1）采购管理上的问题。①物资采购运作机制不完善，很多电力企业在物资采购时没有按照正规的招标流程进行，只是针对较大的设备或批量采购形式采用招标，其他的物资采购均采用询价的方式，然而询价采购也没有按照要求选择超过三家以上的商家进行对比，而是直接询价后即向商家发出订单。②企业在签订合同时，往往容易忽略后续产品服务等问题，同时，应该加强对供应商的管理，做到在保障其利益的情况下，满足企业需要的服务水平要求，并对其供应过程进行监督，避免供应商提供的产品具有质量问题，也避免后续合作过程中出现不必要的纠纷。③采购缺乏计划性和规模性，针对规模较大的物资，有些企业一月集中采购一次，但部分物资需求较少，各部门上报不集中，难以实现规模采购的效益。（2）招标中存在的问题。主要有物资编码不统一，没有严格的技术规范，一些电力企业不重视物资编码问题，很多物资缺乏有效统计整理，呈现混乱状态，当需要查询现有物资和了解物资情况时，就会遇到各种问题；其次，技术规范书需要按照严格的标准制定，各种参数必须满足其要求，如果没有严格准确的技术标准，会给管理人员带来一定的麻烦。（3）企业内部管理问题。首先，电力企业的各部门之间采购流程不统一，造成物资储备管理出现无序现象，管理者无法准确的对现有物资进行统计和管理，这种现象不仅造成了资金大量浪费，还容易引起物资积压，甚至过期、损坏。同时，物资采购流程中，缺乏有效的监督管理机制，各部门责任不明确，没有实行严格的管理制度，由于没有制约，为物资管理工作制造了难度，难以实现企业的高水平管理目的。

4新时期下强化电力物资计划管理的相关策略

新时期下，各种信息化、数字化技术以及方法的引进，给当前电力企业的物资计划管理带来了一定的欧洲杯买球平台的技术支持，使得新时期下的电力企业的物资计划管理已经基本上实现了规范的流程，包括物资采购，存储，使用，短缺，废弃以及资金分配等各个环节。按照流程进行物资计划管理，大大提高了工作效率，节约了资源和成本，为企业增加了一定的经济效益。下面详细分析新时期下强化电力物资计划管理的相关策略。（1）加强物资标准化体系建设。拥有一套完善的、全面的电力物资标准化体系是确保电力企业顺利运营的重要手段，能够提高企业运行效率，增加经济效益。借助信息化、技术化的辅助手段，从实际出发，积极推动网络技术在物资计划管理中的应用，采用erp系统模式对各项流程进行详细分析，形成联动机制，真正做到充分利用电力物资，加强物资的流动性和互换性。同时，完善的物资计划管理体系，能够系统的将物资管理过程形成一条管理链，具有标准的流程和形式，以便对物资进行有效管理，推动电力企业物资计划管理标准和应用。（2）加强物资计划管理信息化。为了进一步提高电力物资计划管理的科学性、有效性、高效性，努力做好物资管理信息化建设，借助先进的技术手段，能够满足当前新时期下电力物资计划管理的需求，保障物资管理系统数据的有效性。现有的物资计划管理具有数据量大、数据复杂多样的特点，同时从事物资管理的专业人员较少，且技术水平不到位，加强物资计划管理方法，不断优化各种数据管理系统，能够更好的满足电力企业发展要求。（3）制定明确的物资管理计划。电力企业要制定明确的物资管理计划，根据年度计划合理安排物资采购预算，包括物资的发放、使用、消耗等，防止乱采购的现象发生，对资金进行合理分配，制定相应的预算确保资金周转顺利。合理分配物资，提高物资管理水平，不断优化物资管理方法，结合实际物资管理问题，最大程度的借助先进技术的支持，合理计算电力企业自身所需要的物资，有效的制定物资计划表，充分考虑物资的实用程度、价格以及其他因素，在采购时才能够最大程度的节约成本。对于物资的利用，也需要有明确的计划，严格按照规定流程进行物资使用，严禁随意浪费物资。

5结束语

我国电力企业的迅速崛起，要求电力物资计划管理更加具有合理性和科学性，然而，目前我国的物资管理过程中还存在着许多问题，不能满足新形势下电力物资计划管理水平的要求，如何强化电力物资计划管理成为电力企业重点关注的问题。本文针对电力物资计划管理中存在的问题，给出了科学合理的加强电力物资计划管理的策略，具有重要的实际意义和价值。

参考文献

[1]范元鹏.基于信息化条件下电力企业物资计划管理的探讨[j].中国管理信息化，2015（14）：88.

[2]杨秀峰.新形势下电力企业物资计划管理策略研究[j].中国经贸，2014（15）：89.

[3]史月俊.对电力企业物资计划管理策略的阐述[j].工程技术：文摘版，2016（10）：00165.

[4]李承厚.新形势下加强电力物资计划管理措施的探讨[j].科技创新与应用，2015（5）：108.

投资计划管理范文篇9

云计算是随着互联网技术的发展，于21世纪兴起，是继分布式计算、网络计算、对等计算后的一种新型网络技术与服务模式。目前已有很多研究机构对其做了定义，但还没有统一明确的定论，简言之，云计算是一种透明的按需提供的计算服务，即用户根据自己的需求向云计算系统提出请求，云计算系统能够及时快速地作出反应，而用户并不需要知道服务是由哪个计算机或者哪个应用程序所提供。目前被广泛应用的云计算服务体系结构一般分为3个基本层次：基础设施层（infrastructurelayer）、平台层（platformlayer）、应用层（applicaationlayer）。体系架构中每层的功能都以服务的形式提供，进而出现基础设施即服务（infrastructureasaservice，简称iaas）、平台即服务（platformasaservice，简称paas）、软件即服务（soft－wareasaservice，简称saas）的概念［2］。基础设施即服务（iaas）：将基本的基础设施资源提供给用户的服务。在iaas模式下，服务器、数据存储系统等硬件设备都是共用的。用户付费租用云计算基础设施资源而不是买全套硬件设备。平台即服务（paas）：平台服务交付给用户丰富的“云中间件”资源，包括应用运行时环境、共享服务及自动化管理服务等。软件即服务（saas）：应用程序的交付作为服务，即根据用户需要提供软件应用，这种软件应用的获取是即时即地的。云平台下，每个用户都有自己的资源并与其他用户资源隔离，但软件应用资源都是共享的，不同的客户都可以付费访问使用［3］。

2平台体系架构

2．1应用意义

基于云平台构建煤炭企业计划统计系统有很多优势，结合兖矿集团计划统计系统的业务需求对云平台软件开发模式与传统软件开发模式进行比较：在传统煤炭企业计划统计系统的部署和使用过程中，各基层单位以自身为中心来购买和部署需要使用的计划统计系统，这种以基层单位为单位的、串行的、离散式的软件部署和使用模式，经常使单位面临软件购买费用过于昂贵、用于部署和运行软件的硬件设备费用过于庞大、软件及数据库数据的维护及备份工作成本开销大等问题。而采用基于云平台模式的计划统计系统，集团公司下属各基层单位都将使用一套统一部署的计划统计系统。在使用过程中，基层单位可根据自己的使用需求选择软件服务。这使得每家基层单位所承担的软件使用和维护成本更低，系统配备的人力、物力资源比传统模式也节约很多。采用云平台软件开发模式，不但能够使用户享受最新的软件应用技术，而且能够减少初期投资降低投资风险［4］。

2．2逻辑结构

煤炭企业的计划统计作为企业的重要职能之一，不仅是企业最重要的管理业务，也是一切业务活动的指导。作为国内一流的煤炭企业———兖矿集团有限公司，如何加强企业管理和提高企业管理水平，特别是提高计划管理和统计工作水平，是集团公司获得进一步发展的重要课题。因此，开发一套适用于兖矿集团有限公司的计划统计系统势在必行。云计算的出现彻底改变了信息系统的设计开发模式，传统的煤炭企业计划统计系统开发要求兖矿集团各基层单位独立架设硬件与网络运行环境，各基层单位通过购买应用服务器、数据库服务器等硬件设备并在各基层单位内部部署软件系统供各单位用户使用。而基于云平台的系统则不需要各基层单位开销大笔经费购置硬件与网络运行环境，兖矿集团各基层单位都将使用一套统一部署在集团公司的计划统计系统。也即各基层单位无需对计划统计系统进行本地部署，可根据自己的实际需求选择服务，并通过互联网直接在线使用所需服务。这种基于云平台的信息系统模式具有集中的、规范化的特性。使各基层单位的信息化建设成本大大降低。如前所述，目前被广泛应用的云计算服务体系结构分为3个层次：iaas、paas、saas。适用于兖矿集团有限公司的基于云平台的计划统计系统逻辑结构如图1所示［5］。图1系统逻辑结构基于云平台的煤炭企业计划统计系统在物理基础设施与用户之间分为3层。物理基础设施是云平台的基石，包括机房、服务器、网络设备等硬件设备，为以上各层提供物理支撑。基础设施服务层位于物理基础设施之上，通过虚拟化技术为以上各层提供云计算、运传输、云存储服务。平台服务层为云平台提供通用组件和应用。应用软件服务层为用户提供各种软件服务，并为用户提供平台界面。在基于云平台的计划统计系统的逻辑结构中，上层可以调用其直接或间接的下层所有功能，同层次各模块之间也可以相互调用其各自的数据信息。

2．3系统架构

计划统计系统的主要任务是对全集团以及其下属所有基层单位的生产经营计划与资金计划的编制、下达、调整和对计划任务完成情况的统计分析。目前，兖矿集团公司的规模仍在不断扩大，其下属单位的数量也在不断增加，系统用户数量也会随着增加。因此，基于云平台的计划统计系统要求同时面向不同业务需求的用户在线使用同一系统，而他们对于系统功能有着自己独特的需求。因此，基于云平台的煤炭企业计划统计系统总体架构要能支持云平台模式下的多组织机构多用户帐套使用，支持兖矿集团下属单位的计划统计业务，支持集团公司统一管理需求等。因此，系统应包括多组织结构多用户帐套管理、基层单位的计划与统计管理、集团统一查询服务、集团单位下属单位的组织机构管理、云平台支撑管理等。平台总体架构如图2所示［6］，系统功能模块如图3所示。

3平台设计与功能实现

3．1应用服务层设计与功能实现

应用服务层的功能与界面最为用户所关注，计划统计系统需要对各基层单位上报的计划和对计划任务的完成情况即统计进行管理，并可供集团公司查询。为满足集团公司与基层单位的需求，平台功能模块应包括生产经营计划管理、资金计划管理、统计管理、用户信息管理及系统维护等。其中生产经营计划管理、资金计划管理及统计管理生产经营计划管理模块分为煤业生产经营计划管理与非煤生产经营计划管理两个子模块。资金计划管理模块包括维持简单再生产资金计划管理、生产安全费用资金计划管理、科技开发资金计划管理、固定资产修理费资金计划管理、技术改造项目资金计划管理及基本建设项目资金计划管理6个子模块。

3．2平台服务层设计与功能实现

平台服务层提供的功能一般与具体的业务流程或应用服务无关，这一层主要是为上层（即应用服务层）提供平台支撑和平台开发功能，以满足应用服务层对应用程序部署和业务系统集成功能的需要。平台服务层提供了一个应用程序运行和系统维护需要的资源平台。平台服务层是整个云平台的核心，它位于基础设施服务层和应用服务层之间，为应用服务层提供数据域程序服务支撑，具体包括权限管理服务、多组织结构多用户帐套管理、安全认证、日志管理服务及平台监控等。

3．3基础设施服务层设计与功能实现

基础设施服务层为基于云平台的计划统计系统提供了底层所必需的硬件设施设备，其中包括云服务器、云传输、云存储设备及网络设备等，满足平台服务层和应用服务层的正常运行需求。这一层的关键技术是虚拟化，通过虚拟化设计，平台逻辑结构体系中的物理基础设施（云服务器、云传输、云存储设备及网络设备等）成为可共享的物理资源，使这些物理资源能够成为服务以供用户使用，即硬件资源虚拟化。基于云平台的计划统计系统面向大量用户，因而对于物理服务器数量的要求相当高。如何减少物理服务器的数量和提高使用率是基础设施服务层要解决的核心问题。目前有以下两种虚拟化实现模式：虚拟机监视器和虚拟化平台。可采用虚拟机监视器实现服务器虚拟化［7］。

4结语

投资计划管理范文篇10

输变电工程计划管理具有全面性、层次性与严肃性三大典型特点。全面性是指工程进度计划安排好涵盖工程项目施工进程的方方面面，包含所有施工事项，并为不同阶段、不同环节施工进度跟踪控制提供指导与依据；层次性是指不同管理层次机构要编制不同的进度计划，比如建设方提供图纸以及策划性进度计划，承包方提供总体性进度指导计划，分包方则提供具体控制性施工进度安排计划；严肃性是指进度计划编制完成后要经过转业的评审及审批才能够形成真正具有指导意义和价值的基准计划，只有保证计划本身的严肃性与科学性，才能够真正为进度控制提供切实有效的指导，才能有效纠纷施工进度偏差。

2.输变电工程项目计划管理问题分析

（1）忽视建设客观规律

输变电工程项目计划管理工作中计划的编制与执行如若忽视内在建设规律将会导致诸多问题，计划本身的科学性、严谨性直接关系到进度控制的质量与效果。输变电工程不同于普通建筑工程，本身投资大、工期时间长、技术复杂、涉及干扰因素多，在进度计划编制时就要综合考虑诸多影响因素，且要高度重视有关政策性、程序性、规定性等要求，从而进度计划编制的科学性及可行性提供保障，才能够最终确保各项施工进度计划执行的有效性，才可更好的协调与其他部门的合作。

（2）进度控制手段落后

目前输变电工程项目计划管理的进度控制手段对比控制要求来看还有诸多不足。考虑到电力建设工程在设备、机械、材料、人力、图纸等资源供应方面的紧张局势以及市场价格、政府政策波动性较大，原有的单纯的基于施工合同的进度控制手段已无法满足目标要求，计划更新周期的缩短、网络计划与实际施工现场的脱节等都意味着要变更进度控制手段，从而加强对资源、风险、合同、技术等多方面因素的控制，从而为进度计划执行的可靠性、主动性提供保障。

（3）造价与进度控制缺乏统筹

输变电工程进度控制与造价控制关系密不可分，在进行进度计划蒋剑川国网福建漳州市供电有限公司福建漳州363000管理与控制的同时还要统筹考虑造价方面的控制管理，要基于二者之间的联系作为调整与应对。实际控制工作中，在某一施工阶段往往存在某一因素强势性压倒另一因素的情况，缺乏决策上的统筹考虑无疑无法及时做到协调，同时正由于缺乏造价与进度统筹控制的相应手段，不利于施工科学决策，对施工效益、质量、成本进度控制都有负面影响。

3.输变电工程项目计划管理对策

（1）进度计划的科学编制

输变电工程项目进度控制方面要围绕建设方、承包方、分包方所提供的各类进度计划进行全新编制，新进度计划要综合考虑各方因素因素，保证自身的科学性、可行性与可靠性。对于工期控制较紧的施工项目，要明确进度控制计划的合理性及执行举措的有效性，考虑到电力工程本身需要诸多建设单位与部门积极参与，在计划编制时要考虑到部门之间衔接、协调等工作影响，合理妥善安排进度，针对整个项目从设计、采购、施工、验收等各个环节做计划安排。比如在实际施工中，综合进度计划可将项目本身分为几十甚至上百个小单位并进行编号管理，按照单位之间逻辑关系进行计划排序，明确不同计划之间的逻辑关联性，在结算确定单位项目所需时间并确定最终工资。如若项目总工期无法满足计划工期要求，可遵循最小费用原则调整单项工期以满足进度计划安排。

（2）进度计划监测

在制定了科学的进度计划之后，对于计划的监督与执行要严格落实，督促各部门、各建设单位如期完成。监测的目的不仅是为了监控进度计划的执行情况、跟踪工程施工进展，也是为了协调工程行进目标及所需时间，积累管理实践经验。实际监测工作中，要定期对工程进度、计划、执行等情况进行信息收集与总结，及时发展各类问题，通过与原有计划的对比做好进度纠偏工作，从而保证施工进度与质量。

（3）统筹造价与进度控制

在进行进度计划监测的同时要根据施工实际进展资料完成网络计划参数的计算、修正与编排，协调单位工期与工程竣工工期的进度安排，通过追踪有偏差的施工线路发现延误根源，并及时予以改善弥补，配合各类管理手段与技术方法做好进度控制。与此同时，同期的造价成本控制要从预算评估、编制及执行等方面入手，与进度控制同时进行，控制工程总花费，避免突破预算限额，达到缩短工期、降低造价成本、提升施工效益与投资效果等目的。要注意，从规划设计阶段就要对进度计划、造价控制计划做协调统筹，在保证质量的基础上力求缩短工期、降低造价，积极利用信息技术服务于项目管理，从而实现输变电工程项目的最终控制目标。

4.结束语